问题:问答题A公司成立于1998年,经过近10年的发展,目前已经成为一家从事燃气计量仪表设计、制造、销售的高科技企业,拥有员工300人,年营业额已经达到3亿元。公司的发展得益于国内城市管道燃气事业的飞速发展,特别是南京、北京、广州等大型城市的管道煤气管网扩展至所有城市中心区,管道煤气用户暴增。公司在创立伊始就紧跟全国公用事业改革的步伐,抓住时机与各地燃气企业建立良好的关系。公司产品已经销售到了南京、北京、上海、深圳、广州、武汉等大部分一线城市。 公司非常重视产品的开发与更新,与多家高校开展技术合作。公司开发出的智能燃气表、远程抄表系统都是国内技术领先的产品。公司的产品质量过硬取得了客户的好评,为公司赢得了良好的声誉。随着燃气计量表市场容量的不断扩大,越来越多的企业进入这个行业,竞争日趋激烈,B企业后来居上已经超过了A公司。 A公司的主要产品是机械燃气表和可以实现远程监控的智能燃气表,随着竞争的目渐激烈,特别是机械燃气表,因其技术简单,竞争更为激烈,厂家之间大打价格战。在经过分析后,刘董事长觉得公司在机械燃气表没有什么优势,而智能燃气表代表了燃气表的发展方向,所以决定退出这一市场,专注智能燃气表市场。之后刘董事长关闭机械燃气表事业部,扩充智能燃气表事业部,开发各种型号的家用燃气表。 随着西气东输工程的完成,工业管道燃气用户迅猛增长,各燃气表生产企业纷纷上马工业燃气表,B企业生产的工业燃气表在性能与质量上都是佼佼者。看到工业表市场的红火,虽然A公司在这一方面没有设计、制造经验,但刘董事长的决心很大,一定要生产出工业燃气表,与B企业一争高下,因此A公司想办法从B企业高薪挖了3名技术人员,生产与B企业性能一致的工业燃气表。 A公司在产品销售方面采用直销的模式,没有在外地设立分公司、办事处等机构。全国分为华南、华北、西南、西北、东南、东北6个片区,每个片区配备1-2人。虽然确立销售区域制度,但经常有销售人员因客户的要求去其他区域进行销售,引起当地区域销售人员的不满。销售人员平时都在总部与客户进行电话联系,也可以根据自己的需要自由选择出差时间、地点,很多业务员都只与负责区域内的部分客户进行过接触;技术支持人员也是在进行产品调试,或者与客户有技术问题需要解决时才从总部派出。 最近,客户的投诉不断增加:“到货不及时”、“服务不及时”、“产品安装调试不能顺利进行”……很多客户都是直接打电话给刘董事长投诉,刘董事长忙于四处救火,每天搞得疲惫不堪。刘董事长也感觉销售人员、技术支持人员缺乏,但以公司目前的实力还很难将销售网络在全国铺开,而且公司也很难招到合适的销售人员。目前,销售工作只能是刘董事长自己多承担一点。今天刘董事长又看到了销售部经理递交的销售员小李的辞职报告,小李是公司的业务骨干,公司有l0%的订单都是小李拿到的。刘董事长赶忙找小李谈话,小李大吐苦水:“销售部工资普遍比较低,底薪1500元,没有进行绩效考核,部门经理每月根据销售情况发给每人l000--1500元左右的团体奖金,销售人员之间的差距也不是很大,在100_300元之间。干好干坏一个样.大家没有积极性。而B企业的业务员是底薪加提成制度,其负责北京区域的业务员的年收入在8万元左右。销售部员工跳槽现象比较普遍,能力较强的,大都走了。公司去年新招的4个本科生已经跳槽走人了。”面对小李,刘董事长陷入了沉思。 问题: 1.根据目标市场分析(STP)理论,对A公司的产品开发和销售策略进行分析。 2.A公司在家用燃气表和工业燃气表的产品开发上分别采取了什么策略? 3.根据案例,分析A公司存在的主要问题。 4.如何解决A公司所面临的销售人员管理的问题?
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问题:单选题埃贡施内尔是一位曾在某民子公司工作的聪明年轻的工程师,虽然作为一名工程师他在公司事业上十分成功,也十分喜欢自己的工作--开发电子游戏机。但他还是决定辞职成立自己的VGI公司。他想尽方法,四处借钱,也想出了许多好办法来经营,尽管如此,他失败了,而且几乎破产。最后,在一家大型零售联企业给予他一张为数很大的订单之后,他取得了成功。但成功之后接着又是失败,失败之后又取得了新的成功.雇员喜欢在施内尔的公司工作,因为这里的气氛轻松,这种轻松的气氛有助于新想法的发展。可是,来自大型的、井井有条的公司的竞争日益激烈了。尽管如此,一些绝妙的主意使市场对某些产品的需求量仍然很大,公司跟不上生产,但是,扩大生产需要资本,于是,施内尔先生决定公开发行股票与某一大公司联营,这一做法使公司增加了几百万美元的资金。施内尔先后决定继续担任VGI公司的总经理,但他经营公司的兴趣明显减少,观察家们描述此时的公司状况为“一团糟”。施内尔先生承认自己不是一个好总经理,同意改组公司,由约翰纽瑟姆先生担任公司的总裁,这位新上任的总裁的首批决定之一是任命一名新的销售经理,以克服以前由有技术经验的人员担任此职务的弱点。 纽瑟姆先生还行使了强有力的管理领导权,制定了许多新程序,规定了明显的目标,设置了严格的财务控制。由松散管理到严格管理这一改变,触怒了许多老资格的工程师,他们中的很多人离开了公司,有些甚至成立了自己的软件公司,从而成为他们以前工作过的公司的直接竞争者。 回答下列问题:施内尔先生领导的集权程度与纽瑟姆先生领导的分权程度相较(2分)()A 前者低,后者高B 前者高,后者低C 两者都高D 两者都低
问题:问答题某省在甲市建有C特种钢生产企业、在乙市建有D特种钢生产企业(以下简称C公司和D公司),均为国有控股公司。2004年,根据市场竞争的需要,省决定C公司和D公司合并组建成为大型特钢集团公司(简称A公司),总部设在甲市。合并后,A公司提高了竞争实力,但许多问题亟待解决:C公司和D公司老国有体制下的大量历史负担同时转移到新公司,急需消化;C公司和D公司的原有战略已不能适应合并公司的要求;为适应公司合并后的新形势,A公司的组织、人事、财务、生产、营销等诸多方面急需变革;A公司的技术改造任务比较迫切等。鉴于A公司目前的情况,A公司董事会决定聘请一家管理咨询公司进行战略规划咨询。以下是A公司提供的资料: (1)C公司基本情况。总资产32亿元,净资产l2亿元,销售额l4亿元,净利润0.57亿元,占地180万平米,属于国有划拨工业用地,产权归C公司所有。从销售量、收入及毛利润贡献看,不锈钢、高合金工具钢、合金弹簧钢、特殊碳结钢是C公司的重点产品。客户主要集中在东北、华东地区,两个地区的销售额占总销售额的73%。 (2)D公司基本情况。总资产26亿元,净资产10亿元,销售额ll亿元,净利润0.4l亿元,占地162万平米,属于国有划拨工业用地,产权归D公司所有。从销售量、收入及毛利润贡献看,不锈钢、高合金工具钢、高温合金钢、滚珠轴承钢、特殊碳结钢是D公司的重点产品,客户主要集中在东北、华东、西南地区,三个地区的销售额占总销售额的72%。 (3)C公司与D公司比较。就生产能力来讲,C公司的总体冶炼能力、装备水平高于D公司;C公司的特钢精炼能力大大强于D公司,主要满足军工市场需求;C公司连铸能力、锻造能力明显优于D公司。两公司的轧制能力、配套能力基本相当,C公司的优势在线材及深加工材,D公司的优势在棒材等大中型材。 (4)A公司迁址问题。根据甲市城市总体规划,A公司将在未来几年内进行整体搬迁。甲市对国有企业搬迁改造有一定优惠政策,如按照新的城市规划重新在工业区划拨工业用地,同时原有土地出让用于商业后,政府收取的土地出让金可按较大比例返还给本企业,用于新厂房建设和技术改造。 (5)其他相关资料。 特钢产品可以分为高、中、低端3类。高端产品包括:高合金工具钢、高速工具钢、不锈钢、耐热钢、高温合金钢、精密合金钢等;中端产品包括:合金结构钢、合金弹簧钢、碳素工具钢、碳素弹簧钢、滚珠轴承钢、合金工具钢等;低端产品包括:特殊碳结钢、一般碳结钢等。 国内特钢主要有装备工业、运载工具、国防军工等几大市场。研究表明,未来20年我国重大装备市场需求旺盛。国内铁矿石资源不足,主要从国外进口,资源成本呈现快速上升趋势;我国特钢产品进出口极不平衡,出口极少,而进口一直呈现快速上升趋势,目前主要以不锈钢板材等高档进口产品弥补国内产品结构的不足,高端特钢进口占国内市场份额20%;我国特钢市场结构与发达国家相比尚有一定差异,高端产品有较大的需求空间;国家提出建设资源节约型和环境友好型社会,对资源生产性企业提出了节能减排的严格要求。 问题: 1.分析A公司发展所面临的战略问题。 2.利用SWOT方法对A公司进行战略综合分析,给出A公司的战略选择。 3.公司合并后,A公司的现有产品战略存在什么问题?应如何调整?应采取什么措施保证该战略的实施?
问题:问答题A公司是一家2002年成立的民营企业。该公司从事的业务是开发基础教育辅导教材,并与出版社合作发行。截至2006年底,公司员工从初期的15人发展到210人,出版教育类图书700余种,建立全国销售代理网点800余家,年发行图书销售收入近3亿元人民币。 公司在4年多的创业发展历程中,始终紧跟国家教育改革的趋势和潮流,为全方位提高图书的品味与品质,公司还积极引进国外多名专家参与教材的研发工作。 在图书销售渠道方面,公司设有销售部,拥有自己的销售队伍,采用直销(教育局系统)、代销(新华书店系统)、包销(其他出版社)、发展民营书店、个人代理商等多种销售方式,促进了公司的快速发展。 公司积极探索和创新,建立起一套独特的责任编辑负责制和“三审制”,缩短了编审的工作流程,大大提高了图书出版的质量。 公司刘董事长今年50岁,军人出身,工作雷厉风行,有很强的经济头脑和市场意识,喜欢独断专行。经过多年在市场上的摸爬滚打,刘董事长积累了较丰富的市场经验,建立了广泛的社会关系,公司许多项目的成功都离不开他的精心策划和组织。 公司实行“超扁平”的组织管理模式。为了全面掌握销售渠道和客户关系,把握有价值的信息,及时做出决策,刘董事长规定在所有销售代表的名片及所有对外的宣传资料上都印有他的联系方式和电话。至今他仍坚持战斗在市场的最前沿,他大部分时间出差在外,往返于不同地区、不同客户之间,员工称他为公司最忙的业务员。 公司设有董事会,董事会由刘董事长、其妻子和女儿等组成,其弟弟担任监事,刘董事长兼任公司总经理。刘董事长在公司掌握着包括人事、财务、采购、编辑、营销等各个方面的绝对决策权。在决策前,刘董事长有时也听一听相关员工的意见,一般不进行正式讨论,不同意见常常听不进去,决策经常是“朝令夕改”,随意性很大。 公司办公室仅有1人,由总经理助理兼任;该部门没有会议管理、公文管理、工作督办和检查等职能,所有证照印章均由财务部管理;总经理助理日常工作主要是协助总经理处理有关编辑的工作。公司共有4名司机,l人归前台调配,他3人与库房人员共同办公,出车任务由司机之间相互协调。 公司设有语文、数学、英语、物理、政治等5个编辑室和1个美编室,共有编辑人员ll0名。整个编辑系统由总经理助理和总编辑室主任共同负责,即便如此,还是有许多事情管不过来。各编辑室工作忙闲不均,有的编辑室加班加点工作,有的编辑室常常无事可做,因没有建立一套有效的考评制度,难以准确评价编辑部门和编辑人员的工作业绩,在一定程度上抑制了编辑人员的积极性。由于美编室未设主管负责人,图书封面设计、美工设计、编录等工作均由各编辑室直接安排。 公司众多事情均由刘董事长一人包办,员工之间的问题、部门之间的协调均需要刘董事长出面。如果刘董事长需要开会,临时通知有关部门;如果刘董事长看到员工工作不够努力,便直接过问;如果需要制订管理制度,便亲自起草,打印后张贴在墙上。刘董事长一旦出差,整个公司几乎处于“无政府状态”。 公司没有专门的人力资源管理部门,新员工无人培训和指导,员工流动率很高。刘董事长的用人原则是“忠诚第一、能力第二”,公司保留下来的老员工事事都请示刘董事长,完全根据刘董事长的指令行事,一旦遇到新问题或突发事件,往往手足无措。近70%的员工反映:公司的事业前景非常好,具有很强的吸引力,但公司“待遇不留人”、“管理不留人”、“氛围不留人”。 公司每年盈利多少、亏损多少,哪个项目盈利、哪个项目亏损,新项目的投资成本和收益预测等问题都没有准确数字或报表。 刘董事长逐步认识到,公司规模越来越大,事情越来越多,很多事情和问题的处理已力不从心,如得不到及时解决会严重制约公司进一步的发展,于是请来了咨询公司。 问题: 1.分析A公司创业期快速发展的主要原因。 2.A公司的组织结构属于哪种形式,并指出这种组织结构的优缺点。 3.分析A公司目前存在的主要问题。
问题:问答题A公司是国内重型汽车行业的骨干企业,属于国家大型企业。公司始建于1968年,经过将近40年的发展,目前具有完整的产品设计、生产制造、检测调试和监测系统,产品覆盖军用越野车、重型载货车、客车专用地盘和高档客车三大类、15个系列、150多个品种。 一、A公司现行的生产方式 A公司现行的生产管理方式源于上世纪80年代机械工业部所制定的传统模式,经历了改革开放和市场经济的洗礼后,有一定的变化,现在是计划与市场相结合的方式。公司现行的生产方式是由其生产任务决定。公司现在的生产任务分为军品和民品两类产品,军品严格按计划生产,即上一年底制定出下一年的年生产任务,下一年按计划生产,每年的计划通常数量变化不大,变化部分也就是军品品种或数量的极小变动;民品分为按计划生产和按订单生产两类。民品的计划主要依靠计划员按经验凭直觉进行协调,制定出各月的生产任务并投入生产。所谓的直觉指根据前一个月的销售状况而估算的一个趋势值。民品的订单则是指面向市场的部分,这一部分指销售公司与客户签订的合同或谈成意向后下达的生产任务。 二、A公司目前面临的现状 1.生产情况 A公司现行的生产方式下,生产任务相对均衡,当没有销售指标时,车间继续进行生产以减轻生产任务集中时的压力,这时车间以生产一定生产数量的各类成品车和大量的半成品车(即二类车)为生产任务,这样不会产生生产任务时松时紧,加班作业和休假轮换的情况。此时就造成了库存的增加、资金的占用。公司的成品车,包括Z-类车(即半成品车)的生产装配完成后,买方在订车合同中往往对某些外购件,比如生产厂家、出厂批次等因自己的喜好或信任有一些特殊的要求。这常常使得已入库的成品或半成品返回总装、线拆卸后重装,这样不但会使得工序增加,成本提高,而且也常常会因一些破坏性的拆除或磕碰而产生一些不必要的损失。 2.库存情况 A公司的零件库存按外购件和自产件分类存放,外购件指由协作厂、合厂采购来的零部件,它存放于配套库。在A公司,自产零件种类较多,但多为一些小件、通用件和技术难度不大的零件。绝大多数的大件均来自协作厂。采购件与自产件的比例大概为7:3。 配套库的分类按A、B、C分类进行,所谓A、B、C法,也就是零件的资金占用量大小法,公司零件分类如下: A.甲类件(重要大件)单价≥1000元 B.乙类件(次要中件)100元≤单价<1000元 C.丙类件(小件)单价<100元 2007年一季度各种类别的品种数量和资金占用量 另外,在2006年的年终报表中,公司的工业总产值为96267万元,销售收入为97639万元,资金总额为l68773万元,库存资金占用23268万元,净利润1455万元。其中库存包括产成品车、半成品车、零配件库存等存货。 3.供应商情况 公司的协作厂和合作厂主要分布在全国各地,东北、华东、华南、西南均已涉及。个别的合作厂分布在公司的周围较近的区域。根据统计,在公司的总装线上,有60%为外购件,在内装线有75%以上零件为外购件,仅总装线上14种大型配件的协作厂就是从这各个地区协作厂采购而得。 4.质量情况 对公司2007年1—4月份延误生产问题出现的频率高低和轻重统计如下:A类件共缺少10种84件;8类件共缺少14种176件;C类件共产生质量问题31件/次;装配线出现问题2次。 这些问题的出现,常常导致公司每月都有一定数量的车未能按计划下线和入库,延误公司产品的交货时间。 问题: 1.按照接受任务的方式和企业组织生产的特点分析A公司的生产方式属于什么类型? 2.分析A公司目前面临的主要问题? 3.从A公司的库存情况看,企业的库存量过大一般会带来哪些问题? 4.针对A公司所面临的实际问题,提出适合A公司特点的改善建议。
问题:问答题公司是一家生产洗涤用品的公司。近年来,公司根据蔬菜水果残余农药越来越严重的问题。成功研发出一种新型的蔬菜、水果专业洗涤产品X。该产品能够去除蔬菜水果表面及内部95%以上的残余农药。其特点是:专业、高效、无毒、使用方便、无二次污染。公司为了成功推广X产品,特聘请咨询机构进行行业市场调研,并结合X产品的特点,给予营销策略建议。以下是咨询报告的部分内容: 1.厨房洗洁用品细分及目标消费群体细分 (1)从目前市场情况看,X产品所面对的可替代品是厨房洗洁用品,这些产品与X产品并非属于一类产品,但两者却具有功能上的可替代性(大部分厨房洗洁用品标明具有去除蔬菜表面的农药功能)。 厨房洗洁用品主要分复合式功效产品和专业式功效产品两种。复合式功效产品是当前市场的主流产品。这类产品具有多样化功能,不仅对餐具、蔬菜、水果有良好的清洗效果,也对蔬菜水果表面的残余农药有较强的去除作用。其价格一般在10元以下。 专业式功效洗涤产品则特色鲜明,也是近几年市场出现的新品,X产品属于此类。X产品具有去除蔬菜水果内外部95%以上残留农药的独特功能,为其他产品所不及,但这类产品的知名度不高,且价格偏高,单价达19.8元。 (2)从目标市场情况看,X产品主要以家庭使用为主 按家庭知识结构分类:可分为中低等教育家庭和高等教育家庭两类。中低等教育家庭对厨房洗洁用品的需要一般是功能健全,价格适中,尤其更看重价格。因此,复合式功效、品牌好、价格适中的厨房洗洁用品是这类家庭的首选产品。而高等教育家庭除了十分看重品牌外,更看得功效、如不伤手,去农药效果好等。他们对价格要求不太敏感,而且对新产品的接受力比中低等教育家庭更强。 按家庭收入分类:可分为高收入家庭、中等收入家庭和低收入家庭三类。月收入在5000元以上的高收入家庭注重品牌、功效,对于价格不太看重,对新产品、新事物有一定的授受能力:月收入在2000~5000元的中等收入家庭,追求产品的物美价廉。对于中档复合式产品有很大的需求,对高档产品也偶有购买行为;月收入在2000元以下的低收入家庭,则倾向于购买多功效且价格低廉的厨房洗洁用品。 1.X产品目标市场营销策略 ①突出专业功效;基于去除蔬菜水果残余农药为独特功能的厨房洗洁用品原上还没有,X产品正好填补了这一市场空白。因此,X产品应针对目标客户市重宣传力度,扩大产品知名度,以激发购买行为。 ②中高档产品定位:因多数厨房洗洁产品的去“污”功能强,去“毒”功能不强,X产品应强化其去毒功效,将X产品定位于中高档去毒洗涤产品。 (3)目标客户定位:首先是面向大中城市。其居民素质普遍较高, 中残余农药的危害认识较强,所以X产品市场广阔。其次是逐步渗入到小城市,城镇及部分农村。 问题: 1.就厨房洗洁用品市场来说,X产品属于市场领导者、市场挑战者、市场跟随者还是市场补缺者?要进入该目标市场,应采取哪些策略? 2.就专业去除蔬菜水果残余农药的厨房洗洁用品市场来说,X产品最好应充的什么角色?为什么?应采取哪些对策?
问题:单选题雪豹的“三部曲” 雪豹集团地处浙江钱塘江畔,是一家创办于1984年11月的乡镇企业。它凭借5000元资金、24名职工和借来的两间旧房艰苦创业,以灵活的机制在市场竞争中迅速崛起,成为中国服装行业的“八强”之一。 自创业至1989年,雪豹公司的生产、销售走的是代人加工、请人代销的路子,企业难以有大的发展。自1989年起,雪豹人开始根据市场变化,自建销售网点进入市场。从那时起,他们不断根据形势的变化改进营销策略,演义出开拓市场的“三部曲”。 自建网点进市场”是雪豹开拓市场的第一步。1989年,雪豹公司在充分调研市场的发展趋势后,认为今后几年将是国内皮衣市场的快速发展期,要想占领市场就必须改变当时求人代销的营销体制。他们首先瞄准了作为国内经济中心、文化中心的上海市,认为上海消费者层次高,客流量大,占领上海市场可以辐射全国。当年11月,专营“雪豹”皮衣及其系列产品的上海雪豹皮草行正式成立,并以优质的产品和服务迅速在上海站稳了脚跟,很快创出了“雪豹”牌子。 随后,雪豹公司在杭州、北京,沈阳、成都等国内20余个大中城市建立了雪豹皮草行或分公司,这些皮草行、分公司牢牢把握质量、价格、服务等市场竞争环节,迅速地占领了当地市场。在质量与款式上,各地每日向集团公司反馈市场信息,集团建立了销售信息处理系统,何种款式、何种色彩的产品销势如何,一目了然。集团公司则根据市场信息安排生产,真正做到了以销定产。企业全体职工生产围绕销售转,销售跟着市场走,形成了产销良性循环的发展局面;在价格上,集团公司严格控制出厂价、批发价与零售价的差率,使雪豹皮衣不因货紧而价扬,在消费者中树立了良好的形象;在服务上,上海雪豹皮草行在全国首家推出“皮衣保修五年”的服务内容,随后,集团公司又在同行中独家推出“雪豹回娘家”服务,即每年春末夏初,由各地分公司、皮草行回收雪豹皮衣进行去污、上光、上色并免费保管,到秋天再发还消费者。1990年以来,“回娘家”皮衣已累计达20余万件。这些服务措施免除了消费者的后顾之忧,在社会各界弓起了强烈反响,有利地促进了企业营销工作。 1989年至1994年,这些内销网点销售了该公司70%的内销产品。‘’雪豹”也因产销合一的营销机制在国内很快创出了名牌。许多同行业企业群起仿效,纷纷在上海开设皮草行。在高峰时,上海仅石门路一带即达百余家,形成”了“皮草一条街”,这些皮草行的销售与服务方式也纷纷效仿“雪豹”。上海新闻界与工商界将其称为“雪豹现象”。 但是,从1994年下半年起,市场发生了明显的变化。雪豹人认识到,完全以来内销网的营销机制已难以适应市场的变化和企业发展的需要。因此,集团公司决定转变已有的销售体制,变单腿走路为多管齐下,走工商联手开拓市场之路。 首先,该公司加强了对自有内销网的管理,保优弃劣,对一些竞争激烈、内部管理不善的皮草行或分公司如哈尔滨、长春、南京等网点实行关停并转,对其它一些皮草行、分公司则实行重点倾斜,从货源到资金予以充分保证,增强其竞争力,巩固已占领的内销社会。通过加强管理,内销网形成了以沪、京、杭为中心的销售“金三角”以及沈阳、成都两个重点销售城市。 其次是变等客上门为招客上门。自从组建内销网以来,由于产品供不应求,部分营销人员乃至管理人员误认为“雪豹”皮衣是“皇帝女儿不愁嫁”,逐步养成了“等客上门”的作风。雪豹的管理者认识到,现在“门”太多,顾客的选择余地太大甚至无所适从,必须变等客上门为招客上门。 再次是调整结构,向中西部拓展。前几年,该公司生产皮衣以中高档为主,产品主要面向东部经济较发达地区。从1994年起,公司开始调整产品结构,力争产品高、中、低档齐全,以满足各消费层次特别是中西部地区市场的需要。同时,他们还积极寻求与中西部大中型商场的合作。这些大中型商场出资金、出场地,与该公司在合肥、荆沙等地新办了5家销售网点,从而使产品内销网覆盖面进一步扩大,促进了企业营销形式的多元化。1996年,这几个没有资金投入的销售网点的销售额达3230万元。 通过这些措施,雪伺ぷ俗杂心谙葡陆档木置妫谌ひ率谐∩纤嫉姆荻钜泊?994年的2.1%左右上升到1995年的2.35%左右,产品产销率连年达98%以上。 自1995年起,国内皮衣专业市场异军突起,这些皮衣专业市场以其低廉的价格和灵活的经营方式截留了不少客源。加之作为皮衣之乡的雪豹公司所在地浙江省海宁市,中小型皮衣生产企业众多,据1996年初步统计,有近2000家。专业市场及中小型企业对该公司构成了新的竞争压力。 针对这些情况,雪豹人又迈出了第三步,即:划区销售,积极扩大市场覆盖面。雪豹公司原有8家下属皮衣生产企业,这些生产企业规模不一,技术与管理水平参差不齐,过去由集团公司统一安排生产、统一销售,一些企业滋生了吃“大锅饭”的想法。从1996年9月起,集团公司对这8家企业实行了调整、合并、搬迁,重新组建为3家具有独立法人资格的企业,赋予其独立生产权与销售权,集团公司在用料、质量、价格、服务“四统一”的原则下,给各企业下达生产经营指标。为鼓励各企业自行开拓市场,他们对3家企业分别指定销售区域,在各自销售区域内开辟的销售网络与渠道均归其所有。 3家企业各显神通,目前雪豹产品已覆盖国内28个省市区。1996年,雪豹在全国近5000家同行企业中的市场占有率再度提高到2.4%左右。在1989年至1994年间,雪豹集团生产的皮衣:()A 价格下降B 价格稳定C 价格上升D 质量有了较大的改进
问题:问答题《通知》的下发有什么重要意义?
问题:单选题塑料制品的挑战 A公司是一家小型工业公司,地处美国密执根州,专门从事金属零件的加工。他们认为,自己是一家大型汽车制造公司的主要供应厂商。有一天,这家公司的销售部经理米歇尔走进生产部经理兼总工程师马克的办公室,把一只加工零件丢在他的桌子上。 米歇尔问:“这只零件怎么样?” 马克说:我不太清楚,但它看上去和我们的产品一模一样,这是我们的吗?” 米歇尔说:“不,是一家日本公司制造的。” 马克问:“他们开什么价?” 米歇尔说:“每只比我们少20美分,而那家汽车制造公司合诉我,它在质量上完全符合他们的要求!” 马克问:“可它是在日本制造的,还要运到这里!他们怎么能开这个价?” 米歇尔说:“谁知道呢,如果我们不干点什么的话,今后就甭想吃好饭了。” 两个月以后,马克打了个电话给米歇尔,请她来自己的办公室。他说:“我想给你看点东西。”那位销售部经理来了,总工程师递给她一只塑料制品,与那个金属零件一模一样。 马克问:“你认为它怎么样?” 米歇尔说:“嘿,它轻多了!” 马克说:“它的造价也低多了。” 米歇尔说:“不过,它的功能与那只金属零件一样吗?” 马克说:“那是当然的啦,我们已做了各项测试,你看它销得出手吗?” 米歇尔说:“我敢打赌,眼下那家汽车制造公司就在找这种份量轻的零件厂。” 第二天,在这家公司的管理人员碰头会上,有人要求金工车间主任哈里估计一下,造这只塑料制品会遇到什么问题。他说:“问题?那真是太多了,我们还没有造这种产品的机器,也不知道制造的工艺。我们可以弄到这些机器设备,也会知道怎样去生产这些零件,可这得花钱、花时间,还要培训工人。” 根据上述情况,请回答下列问题: A公司试制出外观漂亮、份量轻的塑料制品,采取了何种新产品开发方式?()A 独立研制B 技术引进C 技术引进与自行研制相结合
问题:问答题案由 在企业生产运营管理中,经常会碰到订单“撞车”的现象,或碰到非正常状态需要权变的事情。如今天包装组在完成昨天的订单,但由于天气原因,瓶身不太干,在粘贴标签时费工(边擦边贴速度要慢)、费料(本可以用固体胶要换成双面胶才能粘牢)。而明天的订单也需要今天换盖子。但昨天的单子要求今天完成发货。 在生产任务安排时,常会碰到这些两难的选择。 问题: 一、要确定做事轻重缓急的原则,是“重要性”优先,还是“紧急性”优先。 二、在碰到订单“撞车”时,也要确定处理原则,对客户分级管理,低级让路于高级。
问题:单选题埃贡施内尔是一位曾在某民子公司工作的聪明年轻的工程师,虽然作为一名工程师他在公司事业上十分成功,也十分喜欢自己的工作--开发电子游戏机。但他还是决定辞职成立自己的VGI公司。他想尽方法,四处借钱,也想出了许多好办法来经营,尽管如此,他失败了,而且几乎破产。最后,在一家大型零售联企业给予他一张为数很大的订单之后,他取得了成功。但成功之后接着又是失败,失败之后又取得了新的成功.雇员喜欢在施内尔的公司工作,因为这里的气氛轻松,这种轻松的气氛有助于新想法的发展。可是,来自大型的、井井有条的公司的竞争日益激烈了。尽管如此,一些绝妙的主意使市场对某些产品的需求量仍然很大,公司跟不上生产,但是,扩大生产需要资本,于是,施内尔先生决定公开发行股票与某一大公司联营,这一做法使公司增加了几百万美元的资金。施内尔先后决定继续担任VGI公司的总经理,但他经营公司的兴趣明显减少,观察家们描述此时的公司状况为“一团糟”。施内尔先生承认自己不是一个好总经理,同意改组公司,由约翰纽瑟姆先生担任公司的总裁,这位新上任的总裁的首批决定之一是任命一名新的销售经理,以克服以前由有技术经验的人员担任此职务的弱点。 纽瑟姆先生还行使了强有力的管理领导权,制定了许多新程序,规定了明显的目标,设置了严格的财务控制。由松散管理到严格管理这一改变,触怒了许多老资格的工程师,他们中的很多人离开了公司,有些甚至成立了自己的软件公司,从而成为他们以前工作过的公司的直接竞争者。 回答下列问题:结合案例,按照权受理论,你认为领导是否有效取决于(1分)()A 领导者是滞适应所处的具体环境B 固定不变的领导行为C 领导者个人的品质和修养D 民主型领导还是放任型领导
问题:单选题杨总经理的一天胜利电子公司是一家拥有200多名员工的小型电子器件制造企业。 除了三个生产车间之外,企业还设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个部门。总经理杨兴华任现职已有四年,此外还有两个副总经理张光和江波,分别负责生产技术、经营及人事。几年来,公司的经营呈稳定增长的势头,职工收人在当地属于遥遥领先的水平。今天已是年底,杨总经理一上班就平息了两起“火情”。首先是关于张平辞职的问题。张现是一车间热处理组组长,也是公司的技术骨干,一向工作积极性挺高。 但今天一上班就气呼呼地来到总经理办公室递上了一份辞呈。经过了解,张平并非真的想辞职,而是觉得受了委屈。原因是头天因车间主任让他去参加展览中心的热处理新设备展销会而未能完成张副总交办的一批活,受到了张副总的批评。经过杨总说服后,张平解开了疙瘩,撤回了辞呈。张平刚走又来了技术科的刘工。刘工是厂里的技术大拿,也是技术人员中工资最高的一位。 刘工向杨总抱怨自己不受重视,声称如果继续如此的话,自己将考虑另谋出路。经过了解,刘工是不满技术科的奖金分配方案。虽然技术科在各科室中奖金总额最高,但科长老许为了省事,决定平均分配,从而使得自认为为企业立下汗马功劳的刘工与刚出校门的小李、小马等人所得一样。结果是小李、小马等欢天喜地,而刘工却感到受到了冷落。杨总对刘工作了安抚,并告诉刘工明年公司将进一步开展和完善目标管理活动,大锅饭现象很快就会克服的。事实上,由于年初定计划时,目标制定得比较模糊和笼统,各车间在年终总结时均出现了一些问题。 送走了张平和刘工后,杨总经理开始翻阅秘书送来的报告和报表,结果上个月的质量情况令他感到不安,不合格品率上升了0~6个百分点。他准备在第二天的生产质量例会上重点解决这个问题。此外,用户的几起投诉也需要格外重视。处理完报告和报表后,杨总经理决定到车间巡视一下。在二车间的数控机床旁,发现青工小王在操作时,不合乎规格要求,当即给予了纠正。之后又到了由各单位人员协作组成的技术攻关小组,鼓励他们加把劲,争取早日攻克这几个影响产品质量和生产进度的拦路虎。并顺便告知技术员小谭,公司将会尽量帮助解决他妻子的就业问题。 此外,杨总又透露了公司已作出的一项决定:今后无论是工人还是技术人员,只要有论文发表,公司将承担其参加学术会议的全部费用。大家感到倍受鼓舞。中午12点,根据预先的安排,杨总同一个重要的客户共进了午餐。下午2点主持了公司领导和各部门主管参加的年终总结会,会上除了生产技术科科长与购销科科长为先进科室的称号而又一次争得面红耳赤之外,其他基本顺利。散会以后,同一个外商进行了谈判,签下了一份金额颇大但却让两位副总忐忑不安的订单,因为其中的一些产品本公司并没生产过,短时期内也没有能力生产。但杨总经理心中自有主意,因为他知道,有一家生产这类产品的大型企业正在四处找米下锅,而这份订单不仅会使这家大企业愁眉轻展,也将使胜利电子公司轻轻松松稳赚一笔。 根据上述情况,请回答下列问题: 为了使公司的目标管理计划切实有效,比较而言,对目标的下列哪项要求是最重要的?()A 目标必须具备可考核性B 目标必须尽可能先进C 目标的表述必须清晰易懂D 目标应考虑平均水平,不宜太高
问题:问答题某铝制品厂是一个不足700名职工的小厂,年产值200万元。今年年初,该厂与有关部门签订了为期五年的租赁合同。厂长李某为了更好地发挥企业的优势,决心在市场细分的基础上,选择较为适宜的服务对象。所以,对铝制品市场进行了细分:首先,把铝制品市场分为汽车制造业、住宅建筑业和饮料容器制造业三个亚市场;然后,又把住宅建筑业市场进一步细分为半制原料、建筑部件和铝制活动房屋三个亚市场;最后,又把建筑部件市场分为大用户、中用户和小用户三个亚市场。李某决定把建筑部件的大用户作为本企亚的主要服务对象。 请问: 1.你认为李某是否已掌握了市场细分的基本原则? 2.你议为李某是否有必要再进一步细分?
问题:问答题A公司是一家刚成立不久的生物科技公司,凭借拥有的核心基因技术和强大的研发能力获得了多方的投资,并且成为了省重点扶植的高新技术企业。 但是由于公司刚刚成立,高层管理人员基本都是技术出身,即不懂管理也没有管理经验,因此在公司的发展问题上,以总经理为首的高级管理层普遍感觉空有远景却难以通过具体的规章制度落到实处,而且公司本身股东关系复杂,需要加快公司发展速度以平衡各方的利益,但是由于基因技术商品化的转化时间很长,在基因技术临床试验成功之前需要寻找合适的投资经营机会,在为技术研发提供现金流支持的同时又不能干扰主业的发展:另外,公司必须考虑在加入WTO后,国外同类药物加速进入中国市场带来的竞争压力,并采取相应的对策。以上种种问题使公司着手聘请咨询顾问帮助公司进行战略的分析与制定,使公司尽快走上正轨。 在咨询顾问的帮助下,公司领导层通过分析达成了以下共识: (1)公司的核心能力在于:其基因技术和研发能力,因此公司参与的业务都必须紧紧围绕着基因技术进行; (2)公司的主营产品针对的是基因药物市场,目前基因药物的市场的规模并不是很大,但发展前景看好,市场上竞争的企业较少,但是技术争夺激烈,而且由于总体生产规模不大,产品的价格偏高,主要的消费者集中在高收入患者和部分重病患者; (3)由于药品的特殊性质,医院和医生对产品市场的影响较大,市场相对较为集中,而且由于基因技术本身就是较高的行业进入门槛,由于国家政策等原因,因外的基因药物进口受到一定的限制,价格上也过高,而国内尽管已经有不少的企业进入基因药品市场,但在真正具有技术实力的公司并不多,竞争并不激烈,特别是在细分市场上更是如此; (4)除了—些设备和特殊的药剂以外,基囚药品行业的其他生产资料的供应商都较为分散而且他们之间的竞争也相对药品企业来说更激烈,另外,在替代品问题上,由于专业性的特点,药品消费者本身对替代品的选择主动权不大,但是可能的替代品在价格上更有优势; (5)患者对药物的选择基本处于被动地位,而且消费群很零散,所以渠道就显得格外重要。 除此以外,咨询顾问也同时指出,尽管公司的管理层缺乏管理经验,但公司的人员整体素质较高,凝聚力强,重视内部沟通,对管理的重要性也有清醒的队识,因此公司在管理上也能具备定的竞争优势。 问题: (1)利用五种竞争力分析模型对基因药物行业的市场竞争状况进行分析; (2)利用SWOT分析模型对A公司的内外部因素进行分析,并指出应采用何种战略选择。
问题:问答题企业管理咨询工作者的工作作风有几类?你认为哪一种类型比较理想?为什么?
问题:问答题案例背景 福建省某电力多经企业集团包含20多家分子公司,既有民营化的企业集团也有集体性质多经企业,从事的业务也十分广泛,涉及水利发电,电力工程、电力设计、电力物资、工程监理、广告、证券、物业、高科技等。年产值达到10亿多元,员工总数达到5000多人。多经企业在薪酬管理上的关键问题一方面是员工身份的复杂化导致薪酬管理的复杂化,另一方面薪酬水平的等级标准存在差距,再者由于行业的多样性,各子公司无论是规模,还是员工的结构、层次,还是盈利水平,子公司的发展阶段存在很大的差距,更加加重了每年的考核指标的确定与薪酬考核的难度,每年在对子公司考核的问题上不公平现象时有发生,严重影响了公司的持续发展力与核心竞争能力。为了解决上述问题,需要建立一套科学、合理、公平且操作简便的人力资源激励方案。 咨询内容 1)公司分类及考核对象分类 2)岗位评估及《岗位说明书》 3)薪酬模式选择 4)薪酬指标体系设定及测算 5)薪酬管理办法
问题:单选题如果某一个关系集团在自己的预算内想推动一项工程计划,那么他大可以放手去做而不必把详细情形报告总公司或向上级请示。通常,只有在计划进行到最后阶段而突然发生重大修正时,总公司才会发生警觉而加以过问。 摩托罗拉公司目前的组织结构形式是:( )A 直线制B 职能制C 事业部制D 矩阵制
问题:问答题森林遇虎 【案例陈述】 两个人在森林里,遇到了一只大老虎。A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。B急死了,骂道:“你干嘛呢?再换鞋也跑不过老虎啊!”A说:“我只要跑得比你快就好了。” 二十一世纪是充满竞争的世纪。如果只闭门造车,对其他竞争对手的情况不闻不问,这样的企业的存活期是绝对不会长久的,因为更多的竞争才能促成更快的发展。在管理手下员工时也是一样的道理,只有不断地鼓励他们相互之间的竞争,才能让整个企业保持新鲜的活力,不至于被时代所淘汰。
问题:单选题雪豹的“三部曲” 雪豹集团地处浙江钱塘江畔,是一家创办于1984年11月的乡镇企业。它凭借5000元资金、24名职工和借来的两间旧房艰苦创业,以灵活的机制在市场竞争中迅速崛起,成为中国服装行业的“八强”之一。 自创业至1989年,雪豹公司的生产、销售走的是代人加工、请人代销的路子,企业难以有大的发展。自1989年起,雪豹人开始根据市场变化,自建销售网点进入市场。从那时起,他们不断根据形势的变化改进营销策略,演义出开拓市场的“三部曲”。 自建网点进市场”是雪豹开拓市场的第一步。1989年,雪豹公司在充分调研市场的发展趋势后,认为今后几年将是国内皮衣市场的快速发展期,要想占领市场就必须改变当时求人代销的营销体制。他们首先瞄准了作为国内经济中心、文化中心的上海市,认为上海消费者层次高,客流量大,占领上海市场可以辐射全国。当年11月,专营“雪豹”皮衣及其系列产品的上海雪豹皮草行正式成立,并以优质的产品和服务迅速在上海站稳了脚跟,很快创出了“雪豹”牌子。 随后,雪豹公司在杭州、北京,沈阳、成都等国内20余个大中城市建立了雪豹皮草行或分公司,这些皮草行、分公司牢牢把握质量、价格、服务等市场竞争环节,迅速地占领了当地市场。在质量与款式上,各地每日向集团公司反馈市场信息,集团建立了销售信息处理系统,何种款式、何种色彩的产品销势如何,一目了然。集团公司则根据市场信息安排生产,真正做到了以销定产。企业全体职工生产围绕销售转,销售跟着市场走,形成了产销良性循环的发展局面;在价格上,集团公司严格控制出厂价、批发价与零售价的差率,使雪豹皮衣不因货紧而价扬,在消费者中树立了良好的形象;在服务上,上海雪豹皮草行在全国首家推出“皮衣保修五年”的服务内容,随后,集团公司又在同行中独家推出“雪豹回娘家”服务,即每年春末夏初,由各地分公司、皮草行回收雪豹皮衣进行去污、上光、上色并免费保管,到秋天再发还消费者。1990年以来,“回娘家”皮衣已累计达20余万件。这些服务措施免除了消费者的后顾之忧,在社会各界弓起了强烈反响,有利地促进了企业营销工作。 1989年至1994年,这些内销网点销售了该公司70%的内销产品。‘’雪豹”也因产销合一的营销机制在国内很快创出了名牌。许多同行业企业群起仿效,纷纷在上海开设皮草行。在高峰时,上海仅石门路一带即达百余家,形成”了“皮草一条街”,这些皮草行的销售与服务方式也纷纷效仿“雪豹”。上海新闻界与工商界将其称为“雪豹现象”。 但是,从1994年下半年起,市场发生了明显的变化。雪豹人认识到,完全以来内销网的营销机制已难以适应市场的变化和企业发展的需要。因此,集团公司决定转变已有的销售体制,变单腿走路为多管齐下,走工商联手开拓市场之路。 首先,该公司加强了对自有内销网的管理,保优弃劣,对一些竞争激烈、内部管理不善的皮草行或分公司如哈尔滨、长春、南京等网点实行关停并转,对其它一些皮草行、分公司则实行重点倾斜,从货源到资金予以充分保证,增强其竞争力,巩固已占领的内销社会。通过加强管理,内销网形成了以沪、京、杭为中心的销售“金三角”以及沈阳、成都两个重点销售城市。 其次是变等客上门为招客上门。自从组建内销网以来,由于产品供不应求,部分营销人员乃至管理人员误认为“雪豹”皮衣是“皇帝女儿不愁嫁”,逐步养成了“等客上门”的作风。雪豹的管理者认识到,现在“门”太多,顾客的选择余地太大甚至无所适从,必须变等客上门为招客上门。 再次是调整结构,向中西部拓展。前几年,该公司生产皮衣以中高档为主,产品主要面向东部经济较发达地区。从1994年起,公司开始调整产品结构,力争产品高、中、低档齐全,以满足各消费层次特别是中西部地区市场的需要。同时,他们还积极寻求与中西部大中型商场的合作。这些大中型商场出资金、出场地,与该公司在合肥、荆沙等地新办了5家销售网点,从而使产品内销网覆盖面进一步扩大,促进了企业营销形式的多元化。1996年,这几个没有资金投入的销售网点的销售额达3230万元。 通过这些措施,雪伺ぷ俗杂心谙葡陆档木置妫谌ひ率谐∩纤嫉姆荻钜泊?994年的2.1%左右上升到1995年的2.35%左右,产品产销率连年达98%以上。 自1995年起,国内皮衣专业市场异军突起,这些皮衣专业市场以其低廉的价格和灵活的经营方式截留了不少客源。加之作为皮衣之乡的雪豹公司所在地浙江省海宁市,中小型皮衣生产企业众多,据1996年初步统计,有近2000家。专业市场及中小型企业对该公司构成了新的竞争压力。 针对这些情况,雪豹人又迈出了第三步,即:划区销售,积极扩大市场覆盖面。雪豹公司原有8家下属皮衣生产企业,这些生产企业规模不一,技术与管理水平参差不齐,过去由集团公司统一安排生产、统一销售,一些企业滋生了吃“大锅饭”的想法。从1996年9月起,集团公司对这8家企业实行了调整、合并、搬迁,重新组建为3家具有独立法人资格的企业,赋予其独立生产权与销售权,集团公司在用料、质量、价格、服务“四统一”的原则下,给各企业下达生产经营指标。为鼓励各企业自行开拓市场,他们对3家企业分别指定销售区域,在各自销售区域内开辟的销售网络与渠道均归其所有。 3家企业各显神通,目前雪豹产品已覆盖国内28个省市区。1996年,雪豹在全国近5000家同行企业中的市场占有率再度提高到2.4%左右。自1995年起,国内皮衣市场:()A 竞争加强B 价格上升C 需求增加D 皮衣质量下降