构建某岗位的胜任特征模型时，选取分析效标样本应（）

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根据工作岗位的要求，在从事该类岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效一般的员工中，随机抽取一定数量人员进行调查。

p123。构建岗位胜任特征模型的基本程序：定义绩效标准，选取效际分析样本，获取效际样本有关胜任特征的数据资料；建立岗位胜任特征模型，验证岗位胜任特征模型。

构建岗位胜任特征模型的基本程序
（1）定义绩效标准：采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。若客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用上级提名。
（2）确定效标样本：根据工作岗位的要求，在从事某类岗位工作的绩效优秀和绩效一般的员工中，随机抽取一定数量的人员进行调查。
（3）获取效标样本有关的胜任特征的数据资料：可采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等来获取效标样本有关胜任特征的数据资料，但一般应以行为事件访谈法为主。
（4）建立胜任特征模型：首先进行高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。其次通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析、记录各项胜任和相关程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。最后既要考虑企业的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的建模原则。
（5）验证胜任特征模型：可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀绩效与一般绩效的有关标准或数据进行检验

当前国内外学者曾经采用过多种多样的分析研究方法。属于定性研究的主要有编码字典法、专家评分法、频次选拔法等，而进行定量研究的主要方法有t检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析等。

在开展岗位胜任特征研究，构建某一类岗位胜任特征模型时，处理和分析所采集的数据是一项重要而庞大的任务，当前国内外学者曾经采用过多种多样的分析研究方法。属于定性研究的主要有编码辞典法、专家评分法、头脑风暴法等，而进行定量研究的主要方法有T检验分析、因子分析、相关分析、回归分析、聚类分析等。

P123-126
构建岗位胜任特征模型的基本程序
（1）定义绩效标准：采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。若客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用上级提名。
（2）确定效标样本：根据工作岗位的要求，在从事某类岗位工作的绩效优秀和绩效一般的员工中，随机抽取一定数量的人员进行调查。
（3）获取效标样本有关的胜任特征的数据资料：可采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等来获取效标样本有关胜任特征的数据资料，但一般应以行为事件访谈法为主。
（4）建立胜任特征模型：首先进行高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。其次通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析、记录各项胜任和相关程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。最后既要考虑企业的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的建模原则。
（5）验证胜任特征模型：可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀绩效与一般绩效的有关标准或数据进行检验

构建岗位胜任特征模型的基本程序和具体步骤是：
(一)定义绩效标准
绩效标准一般采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定，即运用工作分析的各种工具与方法明确工作岗位的具体要求，提炼出能够鉴别业绩优秀的员工与业绩一般的员工的标准。专家小组的讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组参加，围绕某一研究对象——岗位的任务、责任、绩效标准，以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，经过反复讨论，最终得出大家一致认可的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法，虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件，选择合适的定义绩效标准的方法。
(二)选取分析效标样本
根据工作岗位的要求，在从事该类岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效一般的员工中，随机抽取一定数量人员进行调查。
(三)获取效标样本有关胜任特征的数据资料
可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任特征数据，但一般应以行为事件访谈法为主。
行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考评中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事件，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时，也要求被访谈者描述自己当时的思路、想法或感受，例如，是什么原因使被访谈者产生类似的想法，以及被访谈者是如何做的，采取什么样的途径、手段、方式、方法和措施，经过了哪些具体的努力，才最终达成自己的目标，等等。在行为事件访谈结束时，最好让被访谈者自己总结一下导致事件成功或不成功的原因。
行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的提纲，以此把握面谈的方向与节奏。并且访谈者事先不知道访谈对象是属于优秀组还是属于一般组，避免造成先人为主的误差。
访谈者在访谈时，应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何，等等。由于访谈的时间较长，一般需要1—3个小时，所以访谈者在征得被访谈者同意后，应采用录音设备把内容记录下来，以便按照统一规范的格式，整理出详尽的访谈报告。
(四)建立岗位胜任特征模型
首先，进行一系列的高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。同时，组织专家小组围绕所要研究的岗位的工作职责、绩效目标、行为表现等内容进行深入讨论。
其次，通过对研究对象的相关人员行为访谈报告，提炼胜任特征数据资料，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。
归纳上述行为得出胜任特征初稿，然后针对优秀员工的行为事件访谈，做出进一步修改、补充和完善。将所收集的数据、信息及意见等分类、归纳、整理，参考相关行业的胜任数据库并基于多年的建模经验，最后得出胜任特征模型。
建立模型的时候既要考虑该公司的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的建模原则。随后，应该就初稿与管理层充分地沟通和讨论，最大限度地提高胜任特征模型的准确性和可行性。在这一步骤中，除了寻找胜任特征的能力指标以外，还要对各种能力做出等级含义的界定。 (五)验证岗位胜任特征模型

（1)定义绩效标准。
步骤:绩效标准一般采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定，即运用工作分析的各种工具与方法来明确工作岗位的具体要求，提炼出能够鉴别业绩优秀员工与业绩一般员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源部和人力资源专家组成专家小组，围绕某一研究对象——岗位的任务、责任和绩效标准，以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，经过反复论证，最终得出大家一致认可的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用上级提名。这种由上级领导直接给出工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身规模、目标、资源等条件，选择合适的定义绩效标准的方法。
(2)选取效标分析样本。
步骤：根据工作岗位的要求，在从事某类岗位工作的绩效优秀和绩效一般的员工中，随机抽取一定数量的人员进行调查。
(3)获取效标样本有关胜任特征的数据资料。
步骤：可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等来获取效标样本有关胜任特征的数据资料，但一般应以行为事件访谈法为主。
(4)建立岗位胜任特征模型。
步骤：1)首先进行一系列高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。同时，组织专家小组围绕所要研究岗位的工作职责、绩效目标和行为表现等内容进行深入讨论。
2)然后，通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析，记录各项胜任特征在报告中出现的频次。接下来对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关程度的统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。
3)对上述工作进行归纳并得出胜任特征初稿，然后针对优秀员工的行为事件访谈，作出进一步修改、补充和完善。对所收集的数据、信息及意见等进行分类、归纳和整理，参考相关行业的胜任特征数据库并基于建模经验，最后得出胜任特征模型。
4)建立模型时既要考虑该企业的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的建模原则。随后，应就初稿与管理层进行充分的沟通和讨论，最大限度地提高胜任特征模型的准确性和可行性。在这一步骤中，除了要寻找胜任特征的能力指标外，还要对各种能力作出等级及其含义的界定。
(5)验证岗位胜任特征模型。
步骤：岗位胜任特征模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀绩效与一般绩效的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来进行验证。