A.人员库描述
B.职员管理计划
C.职责分配矩阵
D.组织矩阵
A项目进度计划及其支持细节
B项目进度计划实施情况报告
C获准的项目进度变更请求
D项目进度管理计划书
● 关于大型及复杂项目的计划过程的描述正确的是（63） 。
（63）
A. 大型及复杂项目的计划主要关注项目的活动计划
B. 大型及复杂项目必须建立以活动为基础的管理体系
C. 大型及复杂项目建立单独的过程规范不会增加成本
D. 大型及复杂项目的计划必须先考虑项目的过程计划
A.开发一种新产品
B.邮递员送报纸
C.安装一条新的生产线
D.房屋装修
IPMP国际项目管理专业资质教材和试卷答案第 1 章项目及项目管理基础主要内容 什么是项目 项目的生命周期 什么是项目管理 项目管理的产生发展史在当今社会中，一切都是项目，一切都将成为项目。美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace1.1 什么是项目1.1.1 项目定义从人类开始有组织的活动起，就一直执行着各种规模的“项目”：史前人类的围猎是人类历史上最早的项目；中国的古长城、埃及的金字塔是古代最大型最复杂的项目；美国的“曼哈顿计划”、“阿波罗登月计划”、中国的原子弹、氢弹“两弹计划”是近代最成功的项目；中国的三峡工程、英法海底隧道、香港新机场等是现代项目管理的绝佳范例。项目无处不在，建设桥梁、房屋、铁路、公路或其他建筑是项目；安装一条新的生产线是项目；开发一种新产品是项目；制定一个新的营销计划也是项目。在日常生活中，我们也被各种项目所淹没：房屋装修、修理水龙头、组织野餐、养育孩子、撰写书籍等等，都是项目，正如美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace所讲：“在当今社会中一切都是项目，一切都将成为项目”。项目来源于人类有组织的活动的分化。人类有组织的活动随着人类的发展逐步分化为两类：一是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“作业或动作”（Operation），如企业日常生产产品的活动；二是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”（Projects），如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施等。什么是项目？项目的差别是如此之大以至于很难对其进行界定。让我们来回顾一下国内外研究项目的学者所提供的一些定义。一个项目是一组人员和其他资源临时被集合起来去完成一个明确目标，该目标通常具有一个固定的预算和一个固定的时期。Graham(1985)(引自Buchanan和Boddy)项目具有开端和结局，是人们在成本、进度和质量等参数范围内为达到既定目标而实施的一种独特事业。Buchanan和Boddy(1992)(一个项目有)专门的资源，一个专一的责任点，资源和可交付物品移动的清楚界限，有限的持续时间，(它是一件)一次性的工作任务，并具有目标。它是组织工作的一种有用方式。如果没有有意的介入，项目就不会自动产生。Gray(1994)项目是为完成某一一独特的产品、服务或任务所作的一次性努力。美国项目管理协会（PMI）（2004）项目的定义真可谓五花八门，但其内涵和特征却是一致的，项目所具有的以下特性说明了项目与其他活动的区别：一个项目就是一次独一无二的冒险。在一定程度上项目与项目之间没有重复性，每一个项目都有其独自的特点。项目有一个明确的目标(目的)。项目工作的目的是追求一个特定的、可能实现的目标，目标贯穿项目工作的始终，所有的项目工作都围绕这个目标进行。项目都有客户。客户是提供必要的资金，以达成目标的实体，它可能是一个人、一个或多个组织、一个团队或政府。客户不仅包括目标资助人，而且包括其他利害关系方，项目目标可简单地表达为使客户满意。项目包含一定的不确定性。项目开始时会在一定的假定和预算基础上进行时间、成本、质量的估计，因假定和预算存在一定程度的不确定性，带来了项目目标的实现的不确定性。另一方面项目不像其他事情可以试做，失败了可以重来，项目后果的不可挽回决定了项目具有较大的不确定性。项目需要资源。无论是简单还是复杂的项目都需要消耗资源，都要受到人力、物力、财力的限制。项目的生命期是有限的。项目是一种临时性的任务，它要在有限的期限内完成，当项目的基本目标达到时就意味着项目已经寿终正寝，尽管项目所建成的目标也许刚刚开始发挥作用。项目要经过一系列相互关联的任务。项目的复杂性是固有的，必须完成多个任务而且这些任务是相互关联的，前期任务未完成之前，后面的任务就无法启动，并且如果这些任务不能协调地进行，就不能实现整个项目的目标。 项目组织具有临时性和开放性。项目往往需要临时组建一个班子去实现，一旦项目完成班子就会解散。参与项目的组织往往有多个，它们通过合同、协议或其他的社会联系组合在一起，项目组织没有严格的界限。综上所述，我们可以为项目下这样一个定义：项目是在限定条件下，为实现特定目标而执行的一次性任务。这个定义包含三层含义：1、项目是一项有待完成的任务，有特定的环境与要求。这一点明确了项目自身的动态概念，即项目是指一个过程，而不是指过程终结后所形成的成果。例如，人们把一个新图书馆的建设过程称为一个项目，而不把新图书馆本身称为一个项目。2、项目必须在一定的组织机构内，利用有限的资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务，任何项目的实施都会受到一定的条件约束。在众多的约束条件中，质量、进度、费用是项目普遍存在的三个主要约束条件。3、项目任务必须要满足一定性能、质量、数量、技术指标的要求。这是项目能否实现，能否交付用户的必备条件。功能的实现、质量的可靠、数量的饱满、技术指标的稳定，是任何可交付项目必须满足的要求，项目合同对于这些均具有严格的要求。1.1.2 项目的特征及属性通过对项目定义的理解和认识，可以归纳出项目作为一类特殊的活动（任务）所表现出来的区别于其他活动的特征：1、项目的一次性项目是一次性任务。一次性是项目区别于其他活动（任务）的基本特征。这意味着每一个项目都有特殊性，不存在两个完全相同的项目。项目的特殊性可能表现在项目的目标、环境、条件、组织、过程等诸方面，两个目标不同的项目肯定各有其特殊性，即使目标相同的两个项目也各有其特殊性。2、项目目标的明确性人类有组织的活动都有其目的性。项目作为一类特别的活动，更有其明确的目标。从对项目概念的剖析可以看到，项目目标一般由成果性目标与约束性目标组成。其中，成果性目标是项目的来源，也是项目的最终目标，在项目实施过程中，成果性目标被分解成为项目的功能性要求，是项目全过程的主导目标；约束性目标通常又称限制条件，是实现成果性目标的客观条件和人为约束的统称，是项目实施过程中必须遵循的条件，是项目管理的主要目标。可见，项目的目标正是成果性目标和约束性目标两者的统一。3、项目的整体性项目是为实现目标而开展的任务的集合，它不是一项项孤立的活动，而是一系列活动有机组合而形成一个完整的过程。强调项目的整体性，也就是强调项目的过程性和系统性。以上分析的是项目的外在特征，外在特征应该是其内在属性即项目本身所固有的特性的综合反映。结合项目的概念，项目的属性可归纳为以下六个方面：1、唯一性又称独特性，这一属性是“项目”得以从人类有组织的活动中分化出来的根源所在，是项目一次性属性的基础。每个项目都有其特别的地方，没有两个项目会是完全相同的。建设项目通常比开发项目有更多的相同之处，显得更程序化些，但在有风险存在的情况下，项目就其本质而言，不能完全程序化，项目主管之所以被人们强调很重要，是因为他们有许多例外情况要处理。2、一次性由于项目的独特性，项目任务一旦完成，项目即告结束，不会有完全相同的任务重复出现，即项目不会重复，这就是项目的“一次性”。但项目的一次性属性是对项目整体而言的，它并不排斥在项目中存在着重复性的工作。3、多目标属性项目的目标包括成果性目标和约束性目标。在项目过程中成果性目标都是由一系列技术指标来定义的，同时都受到多种条件的约束，其约束性目标往往是多重的。因而，项目具有多目标属性。如图1-1所示，项目的总目标是多维空间的一个点。功效功能要求目标费用有限预算完成期限时间图1-1 项目的多目标属性示意图4、生命周期属性项目是一次性的任务，因而它是有起点也有终点的。任何项目都会经历启动、实施、结束这样一个过程，人们常把这一过程称为“生命周期”。项目的生命周期特性还表现在项目的全过程中启动阶段比较缓慢，实施阶段比较快速，而结束阶段又可能比较缓慢的规律。5、相互依赖性项目常与组织中同时进展的其他工作或项目相互作用，但项目总是与项目组织的标准及手头的工作相抵触的。组织中各事业部门（行销、财务、制造等）间的相互作用是有规律的，而项目与事业部门之间的冲突则是变化无常的。项目主管应清楚这些冲突并与所有相关部门保持适当联系。6、冲突属性项目经理与其他经理相比，生活在一个更具有冲突特征的世界中，项目之间有为资源而与其他项目进行的竞争，有为人员与其他职能部门的竞争。项目组的成员在解决项目问题时，几乎一直是处在资源和领导问题的冲突中。1.1.3 项目的组成要素为了达到预期的目标，项目由以下五个要素构成： 项目的范围 项目的组织 项目的质量 项目的费用 项目的时间进度项目目标五要素中，项目的范围和项目的组织结构是最基本的，而质量、时间、费用可以有所变动，是依附于项目范围和组织的。福琼（Fortune）和彼得斯（Peters）在从失败中学习：系统解决一书中指出：失败简单地说是某事出了问题，超越这个简单论断可以发现失败有四种类型：末达到目标；出现不希望得到的负面效应；设计失败；目标不合适。福琼和彼得斯指出：几乎所有关于失败的论断都是主观的，它们被个人看法、环境以及各种期望所渲染，当项目涉及多个干系人时更是如此，某些人认为是成功的项目而另一些人却认为是完全失败的项目。墨菲（Murphy）等人对650多个项目的研究成果表明：项目成功与否完全取决于项目关键人物对项目的满意度。导致项目失败的原因很多，最普遍的有以下几个： 项目目标定义不当或不切实际； 上层领导理解和支持不够； 项目计划不够慎重和完善； 项目成员角色和责任不明确； 项目人力资源不足或配置不当； 项目出现太多不受控制的变化。项目失败的原因是多方面的，也是复杂的，项目的失败通常是几个原因联合作用的结果。避免项目失败的方法就是要避免发生以上错误，并遵守以下成功项目基本准则： 透彻分析项目目标、获得客户许可并加以准确定义和恰当规划，以方便项目相关人员交流和沟通； 配备最佳的项目团队成员和适当的资源； 注重项目成功的三项标准并在项目团队中全面贯彻：准时，项目预算控制在既定范围内，项目得到委托人和用户的赞许； 项目委托方要主动介入项目活动； 项目的实施应采用市场运作机制。1.2 项目的生命周期项目从开始到结束，必然要经历的几个不同的阶段,叫做项目的生命周期。对于项目生命周期，有许多不同的观点：Joraon和Machesky（1990）将其描述为由一系列微型项目组成的一种阶段性开发生命周期；Weiss和Wysocki（1994）将其描述为界定、计划、组织、执行、完工五个阶段。美国宾夕法尼亚州立大学技术援助项目主任Jack Gido（1999）关于项目生命周期的观点是项目生命周期分为识别需求、提出解决方案、执行项目、结束项目四个阶段。1.2.1 项目生命周期四阶段理论在项目生命周期各种理论中，项目生命周期四阶段的观点广泛被人们接受。项目生命周期四阶段理论在实际工作中又可根据不同领域或不同方法再进行具体的划分。例如，按照软件开发项目的特点，其项目生命周期可划分为需求分析、系统设计、系统开发、系统测试、运行维护几个阶段；按照建筑业的特点，一般将项目分成立项决策、计划和设计、建设、移交和运行等阶段；对于IT服务项目来说，厂商看项目是从接到合同开始，到完成规定工作结束，但客户看项目是从确认有需求开始，到使用项目的成果实现商务目标结束，生命周期的跨度要比前者大。因为项目的根本目标是满足客户的需求，所以按后者划分考虑比较有益，对项目管理成功也
工程项目综合管理的过程是一种有计划有秩序的动态管理过程，包括（ ）。
A．项目计划的制定
B．项目计划的准备
C．项目计划的实施
D．项目计划的变更控制
E．项目计划的评价
项目整体管理的主要过程是(2)。
A．制定项目管理计划、执行项目管理计划、项目范围变更控制
B．制定项目管理计划、指导和管理项目执行、项目整体变更控制
C．项目日常管理、项目知识管理、项目管理信息系统
D．制定项目管理计划、确定项目组织、项目整体变更控制
以下关于项目管理计划的叙述中，不正确的是：（）
A.项日管理计划最重要的用途是指导项目执行，监控和收尾
B.项目管理计划是自上而下制定出来的
C.项目管理计划集成了项目中其他规划过程的成果
D.制定项目管理计划过程会促进与项目干系人之间的沟通
大型复杂项目的项目管理有别于单项目管理，，对于大型复杂项目来说，首先应该制定的计划是（）。而在该计划中一般不会包括（）。
A.进度计划
B.成本计划
C.范围计划
D.过程计划
大型复杂项目的项目管理有别于单项目管理，对于大型复杂项目管理，首先制定的计划是（36），而该计划中一般不包括（37）
A.进度计划
B.成本计划
C.质量计划
D.过程计划