论信息系统项目的进度管理

正确答案：1．对你在论文中准备列举的大型信息系统项目的背景、发起单位、目的、项目周期、交付的产品等做简要的介绍。注意所列举的项目与外部系统、参与者要有较多的交互这些外延将使你的信息系统项目更加翔实。反之如选取与外部系统外延较少的信息系统项目在写作过程中可能会言之无物且达不到论文写作2000-3000字的字数要求。在第一段的末尾尽量用一两句话简要说明在该项目中你所担任的角色及在项目计划管理与项目监控方面承担的职责。 2．论文的第二部分是体现你的项目管理理论和实践思想的精华所在。本部分主要考查对于大型项目组织、计划管理和项目监控的基本认识和理解还考查你对于多项目管理的方法和经验在叙述时应注重理论与自身实践经历的结合。论述要点如下。 (1)通常把具有周期长规模大具有战略意义或者涉及面广等特征的项目称为大型项目。当一个大型及复杂项目在项目过程确定之后就需要制订项目计划。一个项目的计划是最终表述如何实现项目目标的具体过程。一般项目的计划主要关注的是项目活动的计划。但是对于大型及复杂项目来说制定活动计划之前必须考虑项目的过程计划也就是必须确定用什么方法和过程来完成项目。 (2)大型项目必须建立以过程为基础的管理体系一般应先建立以下3个过程。①计划过程：建立项目组织所需要的各个过程文件支撑过程实施的操作指南、文档模板和检查表；②执行过程：按照预定义的过程实施项目；③监督过程：由独立的组织检查项目组织实施预定义过程的符合度。 每个企业一般都存在自己的通用过程但是项目的特征又使得每个项目都有其各自不同的要求。因此为一个项目单独建立一套适合的过程是有益的但这将增加项目成本需要平衡成本与效益之间的关系。 (3)通常大型IT项目往往在需求不十分清晰的情况下开始。所以项目就自然分成了需求定义阶段和需求实现阶段。这两个阶段所要求完成的任务性质并不一致需求定义阶段要求对业务领域有深刻的理解；需求实现阶段则主要放在对技术领域的精通上。据此很多大型及复杂项目都采用以下项目动作模式：第一阶段由专业的咨询公司对需求进行详细的定义：需求定义的结果作为需求实现阶段的输入而第一阶段的咨询公司转变成需求实现阶段项目监理的角色。 (4)大型项目有自己的PMO。大型项目有管理团队、实施团队或称为技术团队从单位各有关部门抽调。 (5)单位高层用的是里程碑计划、大型项目管理层用的是阶段计划、各子系统项目团队使用的是详细进度计划。 (6)首先把大型项目分解为多个子项目每个子项目的监控由其子项目经理负责。由于各子项目是从大项目中分解出来的因此要明确各子项目之间的相互依赖、配合和约束关系。各子项目也都是项目要有确定的范围、质量、进度、成本以及相应的绩效测量基准。 (7)同类多项目的管理也有自己的PMO。同类多项目管理时有统一的管理团队、设计团队每个项目有自己的实施团队。同类多项目对单位的资源有冲突性的要求。 (8)负责大型项目管理的项目管理师从整体上监控各子项目的状况尤其是关键子项目的进展状况把握大型项目的整体进展解决子项目之间的资源等冲突利用运筹学原理解决子项目之间的进度冲突。 (9)大型及复杂项目制订项目计划的主要工具和方法的特征见如1-18所示。 (10)在大型项目的实施与控制过程中最关键的环节是获取项目实施绩效然后与项目基准计划进行比较。大型及复杂项目主要是依托项目群的组织项目实施绩效是通过组织结构层层传递的这就可能导致信息的传递失真。通常IT项目的进度和成本实际绩效信息比较明确传递过程中这些信息失真的概率较小但是在范围和质量上则存在很大信息失真的概率。 (11)在大型项目管理中项目控制过程的3个重要因素是外部变更请求、变更控制、项目绩效跟踪。 (12)在大型项目中由于涉及到多方的共同协调因此必须对变更统一地控制否则会直接导致项目执行中的大量混乱即外部变更和内部偏差所引起的变更必须遵循变更控制流程来作用于项目。在大型及复杂项目中变更控制委员会(Change Control BoardCCB)往往是项目的最高控制机构之一。CCB是配置项变更的监管组织其任务是对建议的配置项变更作出评价、审批和监督已批准变更的实施。有时CCB不仅是控制变更还负有更多的配置管理任务可能包括基线的审定、标识的审定和产品的审定并且可能根据工作的实际需要分为项目层、系统层和组织层来组建使其完成不同层面的配置管理任务。 3．论文的第三部分建议采用提纲的方式根据自身管理大型项目的实践经验对大型信息系统项目中常见的最棘手的问题进行总结、分析并给出解决措施。例如把大型项目分解成一个个目标相互关联的中、小项目来统一管理时常见的问题如下(不局限于以下问题读者可根据自己的实际经验展开)。 (1)多个项目同时开展项目之间的进度、资源等如何协调和管理? (2)多个项目可能类属于不同的职能组织项目间遵循标准、流程不一样如何度量和管理? (3)多个项目跨越不同部门、不同业务项目成员多团队间的信息交流和沟通如何进行? (4)项目持续时间长难度较大项目的风险如何识别和控制? (5)负责大型项目管理的项目管理师不直接管理一线的工程师直接管理的是各子项目的项目经理实行的是间接管理如何体现领导力? (6)如何管理大型项目的干系人的期望? (7)如何确保大型项目的目标支持组合战略? (8)如何在大型项目里对项目进行优先排序并分配资源? (9)如何管理大型项目中的所有项目的范围? (10)如何管理项目的冲突以实现组织目标? 在论述时应注意问题归纳、原因分析和对应措施之间的逻辑结构以及理论体系与自身实践经验的相互结合。论文的最后一句可延伸说明在今后的工作过程中如果碰到类似的IT项目你将如何应用这些经验或教训。
1．对你在论文中准备列举的大型信息系统项目的背景、发起单位、目的、项目周期、交付的产品等做简要的介绍。注意，所列举的项目与外部系统、参与者要有较多的交互，这些外延将使你的信息系统项目更加翔实。反之，如选取与外部系统外延较少的信息系统项目，在写作过程中可能会言之无物，且达不到论文写作2000-3000字的字数要求。在第一段的末尾，尽量用一两句话简要说明在该项目中你所担任的角色及在项目计划管理与项目监控方面承担的职责。 2．论文的第二部分是体现你的项目管理理论和实践思想的精华所在。本部分主要考查对于大型项目组织、计划管理和项目监控的基本认识和理解，还考查你对于多项目管理的方法和经验，在叙述时应注重理论与自身实践经历的结合。论述要点如下。 (1)通常把具有周期长，规模大，具有战略意义，或者涉及面广等特征的项目称为大型项目。当一个大型及复杂项目在项目过程确定之后，就需要制订项目计划。一个项目的计划是最终表述如何实现项目目标的具体过程。一般项目的计划主要关注的是项目活动的计划。但是对于大型及复杂项目来说，制定活动计划之前，必须考虑项目的过程计划，也就是必须确定用什么方法和过程来完成项目。 (2)大型项目必须建立以过程为基础的管理体系，一般应先建立以下3个过程。①计划过程：建立项目组织所需要的各个过程文件，支撑过程实施的操作指南、文档模板和检查表；②执行过程：按照预定义的过程实施项目；③监督过程：由独立的组织检查项目组织实施预定义过程的符合度。 每个企业一般都存在自己的通用过程，但是项目的特征又使得每个项目都有其各自不同的要求。因此，为一个项目单独建立一套适合的过程是有益的，但这将增加项目成本，需要平衡成本与效益之间的关系。 (3)通常，大型IT项目往往在需求不十分清晰的情况下开始。所以项目就自然分成了需求定义阶段和需求实现阶段。这两个阶段所要求完成的任务性质并不一致，需求定义阶段要求对业务领域有深刻的理解；需求实现阶段则主要放在对技术领域的精通上。据此，很多大型及复杂项目都采用以下项目动作模式：第一阶段由专业的咨询公司对需求进行详细的定义：需求定义的结果作为需求实现阶段的输入，而第一阶段的咨询公司转变成需求实现阶段项目监理的角色。 (4)大型项目有自己的PMO。大型项目有管理团队、实施团队或称为技术团队，从单位各有关部门抽调。 (5)单位高层用的是里程碑计划、大型项目管理层用的是阶段计划、各子系统项目团队使用的是详细进度计划。 (6)首先把大型项目分解为多个子项目，每个子项目的监控由其子项目经理负责。由于各子项目是从大项目中分解出来的，因此要明确各子项目之间的相互依赖、配合和约束关系。各子项目也都是项目，要有确定的范围、质量、进度、成本，以及相应的绩效测量基准。 (7)同类多项目的管理也有自己的PMO。同类多项目管理时有统一的管理团队、设计团队，每个项目有自己的实施团队。同类多项目对单位的资源有冲突性的要求。 (8)负责大型项目管理的项目管理师从整体上监控各子项目的状况，尤其是关键子项目的进展状况，把握大型项目的整体进展，解决子项目之间的资源等冲突，利用运筹学原理解决子项目之间的进度冲突。 (9)大型及复杂项目制订项目计划的主要工具和方法的特征见如1-18所示。 (10)在大型项目的实施与控制过程中，最关键的环节是获取项目实施绩效，然后与项目基准计划进行比较。大型及复杂项目主要是依托项目群的组织，项目实施绩效是通过组织结构层层传递的，这就可能导致信息的传递失真。通常，IT项目的进度和成本实际绩效信息比较明确，传递过程中这些信息失真的概率较小，但是在范围和质量上，则存在很大信息失真的概率。 (11)在大型项目管理中，项目控制过程的3个重要因素是外部变更请求、变更控制、项目绩效跟踪。 (12)在大型项目中，由于涉及到多方的共同协调，因此必须对变更统一地控制，否则会直接导致项目执行中的大量混乱，即外部变更和内部偏差所引起的变更必须遵循变更控制流程来作用于项目。在大型及复杂项目中，变更控制委员会(Change Control Board，CCB)往往是项目的最高控制机构之一。CCB是配置项变更的监管组织，其任务是对建议的配置项变更作出评价、审批和监督已批准变更的实施。有时，CCB不仅是控制变更，还负有更多的配置管理任务，可能包括基线的审定、标识的审定和产品的审定，并且可能根据工作的实际需要分为项目层、系统层和组织层来组建，使其完成不同层面的配置管理任务。 3．论文的第三部分建议采用提纲的方式，根据自身管理大型项目的实践经验，对大型信息系统项目中常见的最棘手的问题进行总结、分析，并给出解决措施。例如，把大型项目分解成一个个目标相互关联的中、小项目来统一管理时，常见的问题如下(不局限于以下问题，读者可根据自己的实际经验展开)。 (1)多个项目同时开展，项目之间的进度、资源等如何协调和管理? (2)多个项目可能类属于不同的职能组织，项目间遵循标准、流程不一样，如何度量和管理? (3)多个项目跨越不同部门、不同业务，项目成员多，团队间的信息交流和沟通如何进行? (4)项目持续时间长，难度较大，项目的风险如何识别和控制? (5)负责大型项目管理的项目管理师不直接管理一线的工程师，直接管理的是各子项目的项目经理，实行的是间接管理，如何体现领导力? (6)如何管理大型项目的干系人的期望? (7)如何确保大型项目的目标支持组合战略? (8)如何在大型项目里对项目进行优先排序，并分配资源? (9)如何管理大型项目中的所有项目的范围? (10)如何管理项目的冲突以实现组织目标? 在论述时应注意问题归纳、原因分析和对应措施之间的逻辑结构，以及理论体系与自身实践经验的相互结合。论文的最后一句可延伸说明，在今后的工作过程中，如果碰到类似的IT项目你将如何应用这些经验或教训。

正确答案：

试题一分析
首先要明确何为信息系统项目，选择自己参与过的大型信息系统项目进行分析论述，而不要选择其他类型的项目。
选择好项目之后，接着根据题目要求考虑要论述的内容，确定文章结构。
撰写出摘要，摘要是全文概括，千万不要写成引言。
摘要写好后，开始撰写论文，首先介绍项目情况和所承担的主要工作；之后从进度管理的范畴阐述项目进度管理中所应该实施的活动；叙述所参与的项目所做的工作有哪些，哪些工作没有做，造成了什么后果，哪些工作做得很成功，效果如何；最后总结此项目管理中的得失，写出自己关于信息系统大型项目的进度管理的体会。
注意论文要结构合理，语言流畅，字迹清晰。
注意论文撰写要始终围绕大型信息系统的进度管理，不要跑题。

写作要点
整篇论文陈述完整，论文结构合理，语言流畅，字迹清楚。
所述大型项目切题真实，介绍清楚（能够体现出是“大”项目）。
针对要求的几个方面展开论述，不要求全面论述，论述内容要正确，涉及到的项目部分应该真实、得当。
（1）大型项目特点：除了周期长、规模大、目标构成复杂等特征外，还具有项目团队构成复杂的特点。
（2）大型项目的组织结构
① 大型项目参与单位和人员众多，团队构成复杂。
② 大型项目可设置大项目经理和子项目经理，要明确大项目经理和子项目经理各自的职责。
（3）考虑的内容和遵循的步骤
① 应考虑的内容：周期长，因此涉及到进度的调控；规模大，因此涉及到风险大，要考虑风险管理；团队构成复杂，因此项目团队成员，特别是项目经理的流动是重点问题。
② 遵循的步骤：
大项目分解
确定项目组织结构及职责
建立统一的项目过程
资源获取及调配
沟通和变更控制
其它
（4）大型信息系统项目的进度控制要点
合理的分解（正确和颗粒度），资源的协调和平衡，绩效考核和变更控制。
（5）实施进度管理的工具和方法
项目分解：工作分解结构的创建方法
确定组织结构及职责：组织结构分析方法、职责分配矩阵
建立统一项目过程：项目生命周期模型、项目管理过程模型
资源获取及调配：活动网络图、资源池法、资源平衡法、项目管理软件等
沟通和变更控制：干系人分析法、沟通需求分析方法

结合大项目管理的实际，应提到使用某一种或几种工具或方法，并阐述清楚，结合项目的方法使用应该恰当。一般根据考生对参与的大型项目的进度管理的叙述，就可确定他有无大型信息系统项目管理的经验，整篇论文中如有建设性的总结或独到的看法应该能够适当的多得分。

正确答案：

正确答案：
略

答案：绩效管理是任何组织都必须要面对的问题，是组织管理的重要组成部分。作为项目经理或项目团队的相关负责人员，不仅必须要关注项目绩效，激发员工的活力，并且还需要定期或不定期地对项目的绩效进行考核，保证项目能够按照预期的计划实施。如何有效地实施项目绩效管理，充分发挥项目团队每个成员的积极性，是项目经理在管理项目时必须面对的一项重要任务。

正确答案：B
解析：项目控制所涉及的因素一般包括：①资源保证，即必要的人员投入、资金保证和开发系统所必须的设备条件的按时提供；②进度控制，制定各种具体的措施和办法以保证计划的执行和调整；③计划调整，对计划和进度进行必要的调整；④审核批准，已完成的项目必须有必要的审核和实施批准的手续。由此可知B)正确。

答案:D

参考答案：C

答案：随着信息系统集成项目不断地向智能化、规模化发展，项目团队成员呈现高学历、高专业化分工以及年轻化的趋势。如何管理好项目团队成员，并充分调动他们的积极性，成为当前项目经理急需要解决的问题。尤其是对于专业的信息系统集成公司和软件公司而言，人力资源成本基本是公司最大的投入。如何充分利用公司的人力资源，实现公司的战略目标，保证项目能够按照计划完成，是项目经理的重要任务。

正确答案：
略