A、进入国际市场的方式
B、进入国内市场的方式
C、进入其他行业市场的方式
D、进入细分市场的方式
此题为判断题(对，错)。
诺基亚的辉煌与衰退
一、奋力拼搏，成就辉煌
1991年前，诺基亚只是芬兰一个地区性的公司，其市场主要分布在国内和东欧国家，由于苏联解体和东欧剧变，诺基亚公司一下子失去了大半个市场并陷入了困境。此时的诺基亚股东曾试图将诺基亚公司卖给邻居-瑞典的爱立信公司，但爱立信却并不想要这个包袱。
然而，事实并不像人们想象得那么糟。经过七年的奋力拼搏，诺基亚成为了全球最大的手机生产商。1999年诺基亚手机的全球市场占有率高达27%。诺基亚能够从一个不出名的小公司发展成为世人瞩目的跨国电信集团公司，首先得益于掌门人约玛·奥利拉的远见卓识。
诺基亚是1865年成立的老公司，在公司成立后的100年中，诺基亚从事了木材、造纸、物业、橡胶、机械、电缆等多种产业。1992年诺基亚新任总裁奥利拉看准了能引领时代发展方向的通信行业，并明确地提出：“未来将属于通信时代，诺基亚要成为世界性电信公司。”正如奥利拉所预料的那样，世界移动电话的需求量很快就进入了高速增长的时期。当数字电话标准在欧洲开始流行时，诺基亚早已准备就绪，凭借充满灵感的设计和不断地推陈出新，1998年一跃成为世界移动电话最大的生产商。2007年，诺基亚公司实现净销售额511亿欧元(约合761亿美元)，利润收入达72亿欧元(约合106亿美元)。截至2005年底，公司在全球8个国家拥有14家工厂，并在11个国家设立了研发中心，雇员人数达到了约58800人。
二、固步自封，满足传统手机市场份额
为了确保技术的领先，诺基亚不惜花费巨额研制经费开发新产品。在诺基亚全球5.8万名雇员中，从事技术研发的人员超过1.7万。1997年，诺基亚的产品设计师开发出了一个绝妙的新产品：即在诺基亚6110手机上内置了一款非常适合12键手机操控的单机游戏-贪吃蛇。几个月后，诺基亚又第一次发布了能够随意换壳的手机5110，当时世界都为之惊叹。在这以后的数年内，诺基亚开始复制“贪吃蛇战术”，一些有趣的小游戏和涂有各种颜色外壳的产品被陆续开发出来并推给全球用户。诺基亚的全球市场份额年年增长，2000年，诺基亚的市值是苹果的24倍。与苹果主打一款iPhone产品不同，诺基亚有数条生产线，产品横跨十几个系列，在低中高三个市场，诺基亚都有着庞大的份额。2006年，诺基亚更是创下了让手机厂商艳羡的72.8%的全球市场份额。
此时，华尔街一位科技分析师曾提醒诺基亚的高管：“我想诺基亚只是碰巧满足了用户的需求，从长远来看，提供哪些应用程序应当由用户决定，而不是由诺基亚公司。”但诺基亚的高管们忙于喝庆功酒，并没有注意到这个微弱的声音。与用户的选择相比，他们更相信公司的数千名工程师的灵感。
三、害怕风险，轻易丧失原创技术优势
早在2004年，诺基亚资深的技术研发人员哈克兰在芬兰总部一个展会上向消费者演示了一款原型机，这款原型机的最大特征是具有互联网功能以及可触控大显示屏。哈克兰相信，这款新型手机将会深化诺基亚在智能手机领域的固有优势。“但是管理层选择了放弃，他们扼杀了它。”因为顾及到批量生产这种新型手机会有很大的风险，依托原有12格键位手机已经占领了智能手机市场的诺基亚放弃了哈克兰的创新。“被一同放弃的，还有我们设计出来的在线应用商店。”这项比苹果早三年拥有的技术，并没有让诺基亚开拓出新的利润点，倒是三年后苹果的线上App获得了极大的成功。
就在苹果的设计师们忙着研发大屏幕、3D效果、互联网接入技术、IOS系统的同时，每年有着高达40亿美元投入的诺基亚科研部门依旧固守着自己12格键位设计、塞班系统。
塞班系统本是在电子时代研发出来的系统，本身并不是PC时代的产物，相比安卓等新型系统，它并不适合新型智能手机搭载。但是诺基亚面对关于塞班的质疑选择一意孤行。不仅将塞班收为子公司，更是坚持自己的手机装载塞班。如果说苹果iPhone的成功很大程度上是因为营销策略的作用，那么像HTC这样的手机业新秀之所以取得巨大成功，很大程度上就是因为他们采用的安卓系统更方便开发商开发应用，更方便用户的使用。
四、忽视消费者需求，终被智能手机市场淘汰
诺基亚坚持塞班的原因，是因为诺基亚坚持认为手机依旧仅仅是打电话、发短信的工具。“手机将会强化自己的通讯功能，而应用会由其它移动平台来实现。”如果说开始的时候是诺基亚高层战略失误，那么当看到人们追逐iPhone的热烈程度时，诺基亚应该已经明白人们对于手机的需求已经和20年前大大不同了。而就是在这个时候，诺基亚被自己已有的成就迷昏了头。如果开拓符合人们需求业务的产品必将对传统业务造成打击，面对人们需求和企业短期利益，遗憾的是诺基亚只看到了后者。
2007年是诺基亚的分水岭，这个全球最大的手机商开始从进攻转向全线防守。从2007年开始，诺基亚的每款新品几乎都是在跟随苹果iPhone的风向，诺基亚的科研人员再也没有研发出能够引领世界手机潮流的新技术了。而此时苹果iPhone的销售量虽是诺基亚全球销售量的零头，但却占据着手机市场总利润的40%。2009年苹果在只有两款手机的情况下，第二季度的销售收入达到了48亿美元。同是那个季度的诺基亚，在财务报表中披露，诺基亚亏损高达8.34亿美元。面对诺基亚史上的首次巨亏，CEO康培凯表达了自己对几年前形势错误判断的遗憾：“一夜之间，全球最成功的公司苹果、谷歌、微软突然都成为了我们的竞争对手。”康培凯至今都觉得这种市场的变化来得太突然。
2011年下半年，在苹果和谷歌的围追堵截下，诺基亚智能手机全球市场份额由2006年的72.8%降至15.2%，其“全球智能手机销量第一”的桂冠被苹果轻松摘走。2011年11月26日，诺基亚在法兰克福证券交易所申请退市。
问题：1、试分析20世纪90年代初诺基亚所处的宏观环境，谈谈当时的宏观环境给诺基亚发展带来了哪些影响?
2、试从宏观环境变化的角度分析，曾经辉煌的诺基亚为什么会迅速走向衰退?
.：.；打造企业高效营销体系第一讲 企业营销管理的难点解析上 在现代经济不确定性要素的时代，营销就成为了企业开源的独一手段，但简单指挥型的一招一式应对，曾经无法应对现代的市场竞争。 一个企业发明价值的两项主要活动 第一，营销。 第二，研发。 当前宏观经济情势下，建立营销体系的必要性第一，营销越来越复杂。第二，市场越来越大。第三，队伍规模越来越庞大。 以前“一招鲜吃遍天的营销时代曾经终了，现代营销需求建立一套规范、高效的管理体系。例如诺基亚在中国手机市场份额已到达40%的成果，从北京、上海到四川、地震的小镇，诺基亚手机的品牌笼统、产品陈列、终端物料、促销时候都全部能执行的非常到位，靠的就是一套规范、高效的管理体系，这就是所谓的大企业大营销。一、企业营销管理的主要问题 一系统效能低下，市场反响才干弱 1. 一管就死方式化与官僚化严重，难以满足动态竞争的要求。方式主义。例如，每年年底，很多企业开场做明年的营销规划，很多经理都会洋洋洒洒写几篇纸交上去，可是执行的时候，方案赶不上变化，方案和执行两张皮。把营销方案改成了家庭作业的方式主义。官僚主义。例如，管控职能部门，一个促销活动报上来，VI合不合理？预算合不合理？土地合不合理？有的品牌整合营销，都要有品牌经理或者市场经理来批，一层一层报上去，等经理批完了，把物料放终端了，份额却曾经被他人抢光了,这种景象时有发生。所以，当一个企业集权的时候，把权益从区域集中收上来，下面的人就会“死了，由于他们不知道该怎样动。2. 一放就乱 强者化与军阀化严重，难以满足整合营销的要求。强者主义。有些老板采取以包代管，完成定额销售收入，剩下的是个人的方式。这样容易出现所谓的“封疆大吏把持一方，挟市场以令老板的情况。军阀化。例如，一个企业中37个分公司，个个都是老板，各自为战，这样的运作方式企业开展到一定程度，就会出现运作方式的临界规模，出如今原地踏步的情况。 二有组织的执行才干差 1. 大打折扣，流于方式 企业里存在的问题：第一，老板天天讲执行力，讲的都是员工的事;第二，员工天天讲战略规划、市场规划等，讲的都是老板的事。2. 对资源、政策等依赖过大，自动性不够大企业，大品牌公司，打广告比较多，资源投入越大的公司，往往下面有一批手脚越软的业务员。例如，某些大企业的业务员给老板的汇报：“报告老板，大事不好了，竞争对手很猛烈，我们需求还击，否那么我们死定了！老板问怎样还击？“打广告、降价、促销。老板一听行，一算账老板赔钱了。我们越来越多的发现业务员是花钱买销量，是拿着斧头上火车打劫，没有一点技术含量。案例 中国某小家电企业老总开员工大会，中心主要是两句话：“兔崽子们还想不想干了？还想不想发财了。而且越骂越生气。这位老总说：“过年我回家看市场，我一看我的市场稀烂，我就问经销商，经销商都是怨声载道！但还不能不做，为什么？他是第一品牌不做不行。我们的业务员就是拿这个品牌的号召力去那忽悠人家，根本没有根底任务，根本没有执行到位。想当年我们卖电扇，我们的品牌根本就不知名，没有人置信我们，我们都是大冬天骑着破自行车，带着两台样品，拿着一个电脑黄页本挨家挨户去访问客户，冻的鼻涕都一尺长！挂条子都本人挂的，就这么一点一点把市场做起来的！如今可好了，我们的区域经理跑市场从来都不骑自行车也不走路，普通都是9点钟起床，10点钟出发11点钟到经销商那里，不是经销商的门店里，是经销商旁边的最奢华的酒店包房里把经销商叫来，“这个月打款多少钱？才打款30万？他想不想干了？我通知他明天3点钟之前再付50万，否那么老子剁掉他，不让他做了。牛啊！经销商敢怒而不敢言，马上打款。经销商一打款，一抹嘴、一踩油门走了！跑终端、下乡镇、做推行？统统都没有。跑出去就四件事：吹牛、喝酒、对仗、回款。如今都是都开着汽车跑市场了。那时候我们是骑着自行车跑市场的。我们的销售对营销资源的依赖性越来越大，整个营销队伍的发明性、能动性降低了。3. 缺乏对灵敏应对才干穷尽方法、不遗余力叫执行力。不但要不遗余力，更重要的要穷尽方法，在资源没有的情况下，在竞争对手很猛烈的情况下，要经过战略的创新和资源的整合来到达企业的目的。很多企业没有做产品推行的深度沟通，导致很多产品的铺货流于方式，缺乏对灵敏的应对才干。 第二讲 企业营销管理的难点解析下三管理方式落后，关系复杂1. 权责关系混乱，人脉繁杂中国文化是等级制度下的伦理构造。企业多年的崛起和开展，沉淀了一系列的人脉，久而久之这种关系就变得非常的复杂，导致中国企业做不成所谓的举证制。有很多企业搞营销，有总监、大区经理、区域经理，垂直下来，然后还有执能部门、市场部、KA渠道部、专款团购部门等构成了一个对系。对于区域经理来讲，既要接受直线经理的垂直指点，又要接受职能部门的业务监视和指点，但是中国企业的职业经理人，只习惯受一个指点指挥，这与中国的人脉文化有关系，这样的交叉指点，导致人脉关系复杂，权责关系不明晰，专业化、职能化就很难建起来。2. 信息和指令泛滥，流程和制度繁杂每一个部门整合不好都是割裂的。一个企业一大部分信息是在终端客户档案里曾经有了，但职能部门假设按照本人的观念，分别把财务统计一下，把市场部统计一下，一张一张表格往下面发，下面分公司做市场的人就会苦不堪言，天天要填表，而且每个表都有规定时间要上交，导致下面每个分公司都找了一个专门用来填表的岗位，简称“表妹。而且大部分信息都交叉反复，职能部门下达的命令相互冲突、相互交叉、相互矛盾，添加了很多内部的管理本钱。 四任务缺乏协同性和延续性 1. 组织构造与人事变动频繁任何一个企业的经销商最怕的就是厂家换经理。普通新担任本区域的经理只担任对此经销商如今和以后的事情，以前的经理的承诺与经销商沟通的一些优惠等政策都会推向以前的经理或指点那里，呵斥企业整体效力性下降，降低市场推进力。2. 方案缺乏整合性和应变性3. 堕入“救急和灭火案例 年底，某企业主管营销的营销总监主持会议，说同志们今年我们的销售义务完成得不好，大家提成和奖金都拿的少，我们总结总结，看我们有什么问题没有！话刚说完，一个区域经理把话筒抢过来说，我看我们没有什么要总结的，要总结的全是消费那帮窝囊废要总结，每次交货都不能按时，每次都比他人贵5毛钱加工费，每次都有质量问题，老说改不了，这样我们还做得了啊？这样一说，别的区域经理都开场说了，他一言我一嘴，这会开着开着就开成了消费批斗会。他们在帮消费部总结问题。 年底，主管消费运营的副总主持会议，说同志们，我们消费义务没完成好，我们消费本钱和质量不断不稳定，、所以今年效益很差，大家奖金一定很少，我们总结总结看有什么问题！车间主任把话筒抢过来说，我看我们没有什么要总结的，要总结的全是销售那帮窝囊废要总结，每次下单没有不急的，而且临下单还在改，而且天天跟我们作对，好消费的，有备料的不消费，老让我们消费无备料的，不好消费的，弄的天天加班，那消费本钱怎样下得来？消费质量怎样控制得住？这话刚说完，车间主任们都开场他一言我一嘴就骂营销不是东西！他们在帮营销总结问题。很多企业产销之间一开会就都把本人的责任推的干干净净，全是对方的错。产销一体化，协同与市场竞争，都成了挂在嘴边的口号，这是我们现实中所面临的营销组织的管理问题。二、认识企业营销组织管理的内外部环境一企、业营销组织管理的外部环境1.中国市场无序性与不确定性中国市场存在的无序性和不确定性，首先是竞争无序不规范。各种各样的竞争手段，各种各样的桌面和桌下手段的混合，区域的复杂程度，竞争猛烈程度都导致了环境的很大不确定性。中国市场是一个非常复杂的市场，市场一体化程度非常差。城乡差别、区域差别还有很多文化、消费信息都不一样，营销方式不一样，管控要领就不一样，组织管控就变得很灵敏，这就更添加了复杂程度。例如：广东以前操作市场有一个方式，中心造势，周边取量；北京造势是全国取量，很具有中国特征。2.中国市场的对抗性很高1高强度、高速度和高对抗，战略互动(Strategic Interactions)明显。国外
安全生产标准化是在传统的安全质量标准化基础上，根据当前安全生产工作的要求、企业生产工艺特点，借鉴国外现代先进安全管理思想，形成的一套系统的、规范的、科学的安全管理体系。
营销信息系统就是企业专门负责收集营销信息的一套软件系统。