近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。我们习惯于给成功者贴上“标签式”的成功秘笈，正如谈及沃尔玛成就商业王国时，“天天低价”被我们挂在嘴边；论及戴尔的成功之道，几乎是众口一词地归结为“直销模式”。戴尔成功的诀窍在哪儿？该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。”由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴尔成功的时候说：“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%。物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。”而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%～0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元。而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%～3%，在其他工业部门更是高达4%～5%。分析库存的利与弊。
第1题：
戴尔公司渠道的变革戴尔在线是戴尔公司中较新的部门，负责整个公司在世界范围的互联网战略和执行情况的协调工作。在1997年春季，部门中有32位成员，一半是商业和市场专业人，另一半是负责建立应用程序的人员。戴尔计算机公司于1998年8月将直线订购模式引入中国。中国是戴尔亚太区最大的市场，也是戴尔全球的第四大市场。目前，戴尔公司在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳设有办事处，并将销售及市场拓展到多个主要城市(例如沈阳、苏州、武汉和西安)，以及100多个二线城市。在渠道方面，戴尔仍然“直销到底”，戴尔直销模式的优势在于其存货量低，能机动灵活地制定自己的市场策略，而且能与客户直接交流，从而更好地了解客户的需求。戴尔公司在创始之初就坚持其“黄金原则”：第一，摒弃库存;第二，坚守直销;第三，贴近顾客。这三项原则极大地降低了公司的成本，产生了一种新的经营方式，一种不同于传统企业的生产模式--直接掌握销售信息，确定销售标准，与客户直接联络，满足客户的个性化设计，接受订单之后投产的生产模式。1.客户自定义服务。戴尔公司通过客户自助服务，保持了与客户的联系，网站创立之初就希望能够避免在计算机工业中常见的大量销售环节，建立直接销售渠道，直接面对客户销售。因为这些环节只能增加计算机的成本而不能提高计算机的价值。戴尔公司将大部分注意力集中在针对最终用户的直接市场活动、直接销售和直接技术支持上。戴尔公司让客户自己在网上获得产品信息，并进行交易，主要包括客户自助查询产品信息;客户自助查询订货数、支付或调整账单以及获取服务;客户根据自身情况，自由选择获取信息的通讯工具(电话、传真、邮寄或E-mail);网上故障诊断和技术支持。戴尔公司建立了一个全面的知识数据库，里面包含了戴尔公司提供的硬件和软件中可能出现的问题和解决方法，同时还有处理回信、交易和备份零件运输等的处理程序和系统。所有这些基础结构--用户数据库、产品信息和帮助之时数据库，都在戴尔公司的网站上得到了很好的运行。2.根据订货组织生产。戴尔公司的目标是实现“零库存”。通过精确迅速地获得客户需求信息，并且通过不断缩短生产线和客户家门口的时空距离的方式，戴尔公司在全球的平均库存天数不断下降。据调研数据表明，戴尔公司在全球的平均库存天数可以下降到8天之内。库存下降降低了公司的成本，同时能从一个高度价格竞争行业中抢占大量的市场份额。因为在计算机行业中技术的快速革命意味着每一台库存的计算机从它被生产出来开始就可能过时了。如果只在得到订单的情况下才生产计算机，就可以避免在库存中保留过时计算机的风险。戴尔解释说：“在我们的行业里，如你能让人们意识到库存是多么快地运动着，你就创造了真正的价值。为什么?因为如果我有11天的库存而我的对手有80天的，这时英特尔公司推出了新处理器，那么我就能够领先69天打入市场”。3.个性化服务。戴尔公司允许客户自定义设计其喜欢的产品，客户可以自由选择和配置计算机的各种功能、型号和参数，戴尔公司根据客户的要求进行生产，满足客户的个性化需求。戴尔公司能够根据客户特定的需求为他们量身定做，真正做到了“以客户为中心”。在为客户提供更好的服务的同时，公司也获得了更多的利润。戴尔的直销方式以其高超的供应链管理技巧、电子商务和直销折扣管理成为戴尔品牌攻城掠地的法宝，IT业内无人能及。戴尔模式在世界上取得了极大的成功，在中国开始也取得了一定的业绩。“戴尔已开始固有的经营理念与中国老百姓的观念是矛盾的。”一位经销商这样说道。但是，戴尔经过多年的努力，直销方式在中国不但得到了认可，而且在国内竞争激烈的PC市场上，戴尔一跃成为国内市场国外PC的第一，笔记本更是口碑不错。直销省去了分销渠道的层层利润盘剥，省下来的部分一方面让给消费者，另一方面当然也就成为戴尔的利润了。直销一度被认为是今后IT产品销售方式的必然归宿。就连戴尔的老对手惠普在完成同康柏电脑的合并后，为了扩大在亚洲的品牌知名度，也开始更多地尝试向顾客直销产品，在此之前，惠普主要通过店铺和其他渠道来销售产品。对自己渠道的变革，惠普亚太地区个人系统集团的高级副总裁AdrianKoch对《亚洲华尔街日报》表示：“这不是对戴尔销售模式的简单模仿。”新惠普中国区的渠道结构=分销+直销的模式。但近来，直销的戴尔却遭遇了不少的问题。首先，这种直销模式本身使戴尔在具体到向中国客户提供服务时处于一个不利的处境;其次，中国内地不完善的物流系统，也不利于戴尔直销模式，与之相比，联想在内地拥有3000多个销售点，有高效率的物流流程，更能提供全国售后服务。同时，全球经济复苏乏力，有着巨大潜力的中国电脑市场成为兵家必争之地。正是基于上面几点原因，戴尔意图改变在世界上通行无阻的直销模式，在中国建立自己的分销渠道。其实，戴尔的渠道变革一直都在不知不觉中进行着，而促动这种变革的就是利润。在IT行业中，在厂商和渠道之间往往存在着一种默契，这种默契就是利润。那么戴尔是怎样在直销中让分销渠道遍地开花的呢?一位熟悉戴尔的业内人士说：“第一种方式是，假如有客户需要50台机器，经销商事先与客户沟通好，以客户的名义向戴尔购进80台，这样客户就能够以更优惠的价格买到机器，那么剩下的30台就流入了分销渠道。”由于向戴尔提货量大，经销商可以享受到大客户的优惠价格，那么，经销商在将产品卖给其他消费者的时候，就可以轻松地赚到部分差价。而且，戴尔产品的口碑和质量是经销商最好的保障，相对来说，销售和售后服务的风险就小。“第二种方式是，经销商用员工的名义注册公司，然后这些公司以商业客户或者大客户的名义向戴尔提货。”这样，经销商就得以成为戴尔的代理。直销始终存在着对终端把握有限的弊端，因此，对于分销商来说，这里有机可乘，戴尔直销成功的同时，分销渠道也由此产生了。尽管戴尔曾经否认：“我们没有渠道”，否认有代理商提供戴尔产品，并不表示也不可能有其他渠道更便宜，甚至说“不是通过直销买到的机器，戴尔概不负责维修。”但其实谁都知道，戴尔的“概不负责”只能是种说法，从现实来讲，那是不可能的。维修部门主要看机器编号而不认客户，戴尔没有理由在提供维修服务的时候，还象查户口一般确定客户和当初订购客户是否一致，产品是从何渠道到达消费者手中的。即使有理由也绝不可行，这样会增加多少纠纷，估计戴尔想都不敢想。2002年8月20日，从华尔街传出消息，在持续多年的直销模式之后，戴尔终于一改往昔暧昧的态度，开始公开招募经销商。但戴尔打算交给经销商销售的产品并非戴尔品牌计算机，而是所谓的白牌计算机(WhiteBox)，意即没有品牌的计算机。为了把电脑商人作为销售目标，戴尔公司希望介入白牌计算机市场。无品牌电脑是用各种厂商的部件根据用户的特殊需要组装起来的。这个市场仍需要大型供应商销售的部件。尽管顶级供应商进行了全面的整合，包括2002年早些时候惠普对康柏公司的收购，但白牌计算机市场占有率占美国电脑市场份额的30%。据戴尔的估计，白牌计算机在美国1年的销售金额约达30亿美元。这块市场是大品牌无法打入的市场，戴尔希望第一年能够拿下3.8亿美元的白牌计算机市场。此次渠道变革，戴尔承诺，除了提供台式机以外，还要提供笔记本电脑和服务器计算机。被戴尔选中的经销商，除销售计算机外，亦提供计算机的维护等服务。经销商不但享有订货折扣、融资订货的优惠，戴尔还协助他们设立网站，线上销售其代理的产品。与戴尔美国白牌计划遥相呼应的是戴尔中国的白牌计划。为了占领中国市场，戴尔凭借资金优势改变纯直销模式，在中国组建包括直销、店面销售在内的多渠道营销体系。尽管投资组建自己的销售渠道成本太大，周期太长，但戴尔作为后进者，挟其雄厚的资本实力，在中国组建多渠道销售体系多少会使其迅速占领中国市场的冲动变成现实。而且，继渠道变革后，戴尔在中国市场又投下了一枚重磅炸弹，即在2002年国庆前夕进行了进军中国4年来最大规模的一次降价：全面调低中国各项电脑售价，部分产品降幅近三成，这次降价显示了戴尔想要渗入中国市场的决心。戴尔此举被更多的人解释为向联想发难。为了提高在中国市场上的市场份额，吸引联想集团的用户倒戈，戴尔公司在其网站上以7998元人民币的价格销售配置先进的4500SDimension台式机。对于戴尔在中国上演的价格战，国内主流电脑厂商联想立刻策划了相应的应对措施：将旗下最畅销的品牌型号天麟降至每台7999元，降幅达14%。业内有人分析，戴尔电脑与联想之间的价格战已经拉开序幕。尽管业内人士担心内地PC市场是否会出现如数年前在家电市场上的价格战，但消费者们还是高兴，毕竟受益的是他们。对于戴尔的渠道变革，IBM和惠普的渠道主管认为，真正理解合作和理解渠道并不是一件容易的事，无疑，戴尔渠道经验不足将影响其白牌计划。也许从这一点来说，戴尔在白牌计算机市场上的渠道建设还有一段路要走。
案例思考：1.戴尔在中国市场，为什么要一改以前一直坚持的直销方式，对其流通渠道进行渐进式的变革?
2.从流通主导权的角度分析，戴尔的流通渠道主导权掌握在哪一方的手中?
3.分析戴尔对其流通渠道进行改革的进程中存在哪些劣势?
第2题：
近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。我们习惯于给成功者贴上“标签式”的成功秘笈，正如谈及沃尔玛成就商业王国时，“天天低价”被我们挂在嘴边；论及戴尔的成功之道，几乎是众口一词地归结为“直销模式”。戴尔成功的诀窍在哪儿？该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。”由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴尔成功的时候说：“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%。物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。”而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%～0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元。而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%～3%，在其他工业部门更是高达4%～5%。库存周转率是指在一定期间（一年或半年）库存周转的速度。
第3题：
戴尔公司与电脑显示屏供应商
戴尔公司创建于1984年，是美国一家以直销方式经销个人电脑的电子计算机制造商，其经营规模已迅速发展到当前120多亿美元销售额的水平。戴尔公司是以网络型组织形式来运作的企业，它联结有许多为其供应计算机硬件和软件的厂商。其中有一定供应厂商，电脑显示屏做得非常好。戴尔公司先是花很大的力气和投资使这家供应商做到每百万件产品中只能有1000件瑕疵品，并通过绩效评估确信这家供应商达到要求的水准后，戴尔公司就完全放心地让他们的产品直接打上“dell”商标，并取消了对这种供应品的验收、库存。类似的做法也发生在戴尔其他外购零部件的供应中。
通常情况下，供应商将供应的零部件运送到买方那里，经过开箱、触摸、重新包装，经验收合格后，产品组装商便将其存放在仓库中备用。为确保供货不出现脱节，公司往往要贮备未来一段时间内可能需要的各种零部件。这是一般的商业惯例。因此，当戴尔公司对这家电脑显示屏供应商说道：“这种显示屏我们今后会购买400万到500万台左右，贵公司为什么不干脆让我们的人随时需要、随时提货”的时候，商界人士无不感到惊讶，甚至以为戴尔公司疯了。戴尔公司的经理们则这样认为，开箱验货和库存零部件只是传统的做法，并不是现代企业运营所必要的步骤，遂将这些“多余的”环节给取消了。
戴尔公司的做法就是，当物流部门从电子数据库得知公司某日将从自己的组装厂提出某型号电脑××部时，便在早上向这家供应商发出配额多少数量显示屏的指令信息，这样等到当天傍晚时分，一组组电脑便可打包完毕分送到顾客手中。如此，不但可以节约了检验和库存成本，也加快了发货速度，提高了服务质量。
问题：
1.你认为，戴尔公司对电脑显示屏供应厂商是否完全放弃和取消了控制?如果是，戴尔公司的经营业绩来源于哪里?如果不是，那它所采取的控制方式与传统的方式有何切实的不同?
2.戴尔公司的做法对于中国的企业有适用性吗?为什么?
第4题：
戴尔电脑实现了供应链管理的巨大成就。与传统供应链相比，戴尔的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司把物流业务外包，从而把产品卖给客户，戴尔在拿到客户支付的现金后进行生产。请论述戴尔模式的优点所在?
第5题：
微软和戴尔一个卖系统一个卖硬件，都获得了成功说明（）。
第6题：
A充分利用对手失误
B攻击对手心理弱点
C突破后持续投入
D打对手强点中的弱点
第7题：
戴尔电脑公司采用全新直销模式取得了巨大成功。
第8题：
A X+1
B1+Z
C H+X
D1+H
第9题：
戴尔公司创办的第一年是在当地推销经过改进的IBM个人计算机，第一年销售额约600万美元，四年后增长到2.57亿美元。随后，公司将产品品牌改为戴尔，销售额继续递增，到1990年销售额达到5.46亿美元。2000年，戴尔公司称为美国笔记本电脑、台式计算机和计算机工作站的龙头企业。 戴尔公司的运作方式是跳过中间商直接为顾客服务，通过因特网和电话进行直接销售，以保持产品的低价和送货的快捷。戴尔公司曾在6周之内将2000台PC和400台服务器送到沃尔玛的2000家连锁店，还曾在36小时内为某客户提供38台定制的服务器。目前，戴尔公司70%的客户已经成为重复购买者，公司产品成功进入了全美的超市，也成功的进入了欧洲和亚洲市场。考虑到个人计算机市场和中小企业市场上有很大的发展潜力，因此，戴尔公司还有很大的发展机会。 当然，戴尔公司也面临着激烈的市场竞争，技术发展可能导致公司专利的过快过时，经济增长缓慢也会带来市场的衰退等等。另外，戴尔公司的员工结构也存在一定得组织结构弱势；应收账款问题也在逐渐显现出来。 目前戴尔公司在营销方面还存在哪些劣势？
第10题：
戴尔在线是戴尔公司中较新的部门，负责整个公司在世界范围的互联网战略和执行情况的协调工作。在1997年春季，部门中有32位成员，一半是商业和市场专业人，另一半是负责建立应用程序的人员。戴尔计算机公司于1998年8月将直线订购模式引入中国。 中国是戴尔亚太区最大的市场，也是戴尔全球的第四大市场。目前，戴尔公司在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳设有办事处，并将销售及市场拓展到多个主要城市（例如沈阳、苏州、武汉和西安），以及100多个二线城市。 在渠道方面，戴尔仍然"直销到底"，戴尔直销模式的优势在于其存货量低，能机动灵活地制定自己的市场策略，而且能与客户直接交流，从而更好地了解客户的需求。戴尔公司在创始之初就坚持其"黄金原则"：第一，摒弃库存；第二，坚守直销；第三，贴近顾客。这三项原则极大地降低了公司的成本，产生了一种新的经营方式，一种不同于传统企业的生产模式--直接掌握销售信息，确定销售标准，与客户直接联络，满足客户的个性化设计，接受订单之后投产的生产模式。 1．客户自定义服务。戴尔公司通过客户自助服务，保持了与客户的联系，网站创立之初就希望能够避免在计算机工业中常见的大量销售环节，建立直接销售渠道，直接面对客户销售。因为这些环节只能增加计算机的成本而不能提高计算机的价值。戴尔公司将大部分注意力集中在针对最终用户的直接市场活动、直接销售和直接技术支持上。戴尔公司让客户自己在网上获得产品信息，并进行交易，主要包括客户自助查询产品信息；客户自助查询订货数、支付或调整账单以及获取服务；客户根据自身情况，自由选择获取信息的通讯工具（电话、传真、邮寄或E-mail）；网上故障诊断和技术支持。 戴尔公司建立了一个全面的知识数据库，里面包含了戴尔公司提供的硬件和软件中可能出现的问题和解决方法，同时还有处理回信、交易和备份零件运输等的处理程序和系统。所有这些基础结构--用户数据库、产品信息和帮助之时数据库，都在戴尔公司的网站上得到了很好的运行。 2．根据订货组织生产。戴尔公司的目标是实现"零库存"。通过精确迅速地获得客户需求信息，并且通过不断缩短生产线和客户家门口的时空距离的方式，戴尔公司在全球的平均库存天数不断下降。据调研数据表明，戴尔公司在全球的平均库存天数可以下降到8天之内。库存下降降低了公司的成本，同时能从一个高度价格竞争行业中抢占大量的市场份额。因为在计算机行业中技术的快速革命意味着每一台库存的计算机从它被生产出来开始就可能过时了。如果只在得到订单的情况下才生产计算机，就可以避免在库存中保留过时计算机的风险。戴尔解释说："在我们的行业里，如你能让人们意识到库存是多么快地运动着，你就创造了真正的价值。为什么？因为如果我有11天的库存而我的对手有80天的，这时英特尔公司推出了新处理器，那么我就能够领先69天打入市场"。 3．个性化服务。戴尔公司允许客户自定义设计其喜欢的产品，客户可以自由选择和配置计算机的各种功能、型号和参数，戴尔公司根据客户的要求进行生产，满足客户的个性化需求。戴尔公司能够根据客户特定的需求为他们量身定做，真正做到了"以客户为中心"。在为客户提供更好的服务的同时，公司也获得了更多的利润。 戴尔的直销方式以其高超的供应链管理技巧、电子商务和直销折扣管理成为戴尔品牌攻城掠地的法宝，IT业内无人能及。戴尔模式在世界上取得了极大的成功，在中国开始也取得了一定的业绩。 "戴尔已开始固有的经营理念与中国老百姓的观念是矛盾的。"一位经销商这样说道。但是，戴尔经过多年的努力，直销方式在中国不但得到了认可，而且在国内竞争激烈的PC市场上，戴尔一跃成为国内市场国外PC的第一，笔记本更是口碑不错。直销省去了分销渠道的层层利润盘剥，省下来的部分一方面让给消费者，另一方面当然也就成为戴尔的利润了。直销一度被认为是今后IT产品销售方式的必然归宿。就连戴尔的老对手惠普在完成同康柏电脑的合并后，为了扩大在亚洲的品牌知名度，也开始更多地尝试向顾客直销产品，在此之前，惠普主要通过店铺和其他渠道来销售产品。对自己渠道的变革，惠普亚太地区个人系统集团的高级副总裁AdrianKoch对《亚洲华尔街日报》表示："这不是对戴尔销售模式的简单模仿。"新惠普中国区的渠道结构=分销+直销的模式。 但近来，直销的戴尔却遭遇了不少的问题。 首先，这种直销模式本身使戴尔在具体到向中国客户提供服务时处于一个不利的处境；其次，中国内地不完善的物流系统，也不利于戴尔直销模式，与之相比，联想在内地拥有3000多个销售点，有高效率的物流流程，更能提供全国售后服务。同时，全球经济复苏乏力，有着巨大潜力的中国电脑市场成为兵家必争之地。正是基于上面几点原因，戴尔意图改变在世界上通行无阻的直销模式，在中国建立自己的分销渠道。 其实，戴尔的渠道变革一直都在不知不觉中进行着，而促动这种变革的就是利润。在IT行业中，在厂商和渠道之间往往存在着一种默契，这种默契就是利润。那么戴尔是怎样在直销中让分销渠道遍地开花的呢？ 一位熟悉戴尔的业内人士说："第一种方式是，假如有客户需要50台机器，经销商事先与客户沟通好，以客户的名义向戴尔购进80台，这样客户就能够以更优惠的价格买到机器，那么剩下的30台就流入了分销渠道。"由于向戴尔提货量大，经销商可以享受到大客户的优惠价格，那么，经销商在将产品卖给其他消费者的时候，就可以轻松地赚到部分差价。而且，戴尔产品的口碑和质量是经销商最好的保障，相对来说，销售和售后服务的风险就小。 "第二种方式是，经销商用员工的名义注册公司，然后这些公司以商业客户或者大客户的名义向戴尔提货。"这样，经销商就得以成为戴尔的代理。直销始终存在着对终端把握有限的弊端，因此，对于分销商来说，这里有机可乘，戴尔直销成功的同时，分销渠道也由此产生了。 尽管戴尔曾经否认："我们没有渠道"，否认有代理商提供戴尔产品，并不表示也不可能有其他渠道更便宜，甚至说"不是通过直销买到的机器，戴尔概不负责维修。"但其实谁都知道，戴尔的"概不负责"只能是种说法，从现实来讲，那是不可能的。维修部门主要看机器编号而不认客户，戴尔没有理由在提供维修服务的时候，还象查户口一般确定客户和当初订购客户是否一致，产品是从何渠道到达消费者手中的。即使有理由也绝不可行，这样会增加多少纠纷，估计戴尔想都不敢想。 2002年8月20日，从华尔街传出消息，在持续多年的直销模式之后，戴尔终于一改往昔暧昧的态度，开始公开招募经销商。但戴尔打算交给经销商销售的产品并非戴尔品牌计算机，而是所谓的白牌计算机（WhiteBox），意即没有品牌的计算机。 为了把电脑商人作为销售目标，戴尔公司希望介入白牌计算机市场。无品牌电脑是用各种厂商的部件根据用户的特殊需要组装起来的。这个市场仍需要大型供应商销售的部件。尽管顶级供应商进行了全面的整合，包括2002年早些时候惠普对康柏公司的收购，但白牌计算机市场占有率占美国电脑市场份额的30%。据戴尔的估计，白牌计算机在美国1年的销售金额约达30亿美元。这块市场是大品牌无法打入的市场，戴尔希望第一年能够拿下3.8亿美元的白牌计算机市场。 此次渠道变革，戴尔承诺，除了提供台式机以外，还要提供笔记本电脑和服务器计算机。被戴尔选中的经销商，除销售计算机外，亦提供计算机的维护等服务。经销商不但享有订货折扣、融资订货的优惠，戴尔还协助他们设立网站，线上销售其代理的产品。与戴尔美国白牌计划遥相呼应的是戴尔中国的白牌计划。 为了占领中国市场，戴尔凭借资金优势改变纯直销模式，在中国组建包括直销、店面销售在内的多渠道营销体系。 尽管投资组建自己的销售渠道成本太大，周期太长，但戴尔作为后进者，挟其雄厚的资本实力，在中国组建多渠道销售体系多少会使其迅速占领中国市场的冲动变成现实。而且，继渠道变革后，戴尔在中国市场又投下了一枚重磅炸弹，即在2002年国庆前夕进行了进军中国4年来最大规模的一次降价：全面调低中国各项电脑售价，部分产品降幅近三成，这次降价显示了戴尔想要渗入中国市场的决心。戴尔此举被更多的人解释为向联想发难。为了提高在中国市场上的市场份额，吸引联想集团的用户倒戈，戴尔公司在其网站上以7998元人民币的价格销售配置先进的4500SDimension台式机。 对于戴尔在中国上演的价格战，国内主流电脑厂商联想立刻策划了相应的应对措施：将旗下最畅销的品牌型号天麟降至每台7999元，降幅达14%。业内有人分析，戴尔电脑与联想之间的价格战已经拉开序幕。尽管业内人士担心内地PC市场是否会出现如数年前在家电市场上的价格战，但消费者们还是高兴，毕竟受益的是他们。 对于戴尔的渠道变革，IBM和惠普的渠道主管认为，真正理解合作和理解渠道并不是一件容易的事，无疑，戴尔渠道经验不足将影响其白牌计划。也许从这一点来说，戴尔在白牌计算机市场上的渠道建设还有一段路要走。 戴尔在中国市场，为什么要一改以前一直坚持的直销方式，对其流通渠道进行渐进式的变革？